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1、万科人才资质模型发表时间：2005-6-22常晟像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想， “万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
2、但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略
3、思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”， 他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据
4、应聘者回答的要点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，有了量化的标准。历时10个月后，今年3月，万科人才资质模型全面建立起来，并在整个集团范围内中推广应用。该项目得到了由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的顺利通过。郁亮对这套工具非常认可，认为开发万科人才资质模型是“必要的”，有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。当然不可能所有人都符合一个模子，可能这个人有这样的不足，那个人有那样的不足，但是可以更好地进行人员组合。以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象，例如口齿伶俐、善于
5、沟通等，领导瞄准谁就是谁。而万科早期的领导层大都是北京大学出身，更多地拥有个性化气质。随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突，这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通过这个模型，使得万科的个性化的东西越来越少，而进一步走向职业化。新开发的人才资质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它是对已经在岗位的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本，更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。当然，任何一项技术都是有自身缺陷的，并非所有的因素都能包括在该模型内，但人能
6、够看到，所以当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时，万科还是支持采用人的判断，因此越到高层，对模型的依赖性越低。同时，模型也需要随着企业发展进行修正，但是作为一个标准，又必须保持一定的稳定性，所以在扬弃的过程中要寻找到变与不变的平衡点。揭秘万科“造人运动”：着眼未来在2004年11月8日的万科周刊上，主编缪川写道：“像造汽车那样造房子，这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科的标准化工作会涉及到产品的规划，户型的设计，材料的选择等等层面，万科希望通过标准化的途径，建立相关标准和体系。”万科最近完成的一个人力资源项目“万科人才资质模型”，则为万科人制定了相关标准和体系。着眼于未来1
7、月8日，一个署名“张自强”的帖子发在“王石Online”论坛上，询问怎样的大学毕业生可以进入万科工作。对这个问题，万科人力资源部将有明确的答案，其依据就是万科人才资质模型。它包括两部分内容：资质模型和测评工具，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度。如果“张自强”前往应聘，万科将拿他与“模子”进行比较，并用一系列的测评工具“测量”其符合程度。测评报告将为最后的结果提供参考。最早提出开发这个项目的，是万科负责人力资源的副总解冻。2000年，他在一个人力资源论坛上第一次接触到资质模型。一次聊天时，惠普人力资源部门负责人推荐这个工具，让他有了进一步的兴趣。2001
8、年上半年，万科请上海某高校管理学院及一些学者、专家开发了一个资质模型。它有108项指标，设定了经理人行为标准。“但是，”人力资源部开发经理周为表示，“2001年版的模型在使用中存在一定的局限性，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。”2004年，万科决定正式开发一个更为完备的人才资质模型，对翰威特、HAY、华信惠悦、上海人才有限公司四家咨询公司进行邀标。上海人才在竞标中胜出。据周为介绍，上海人才之所以胜出，正是在核心技术测评工具上更有竞争力。同时，双方沟通得非常好，这也是合作成功的一个重要因素。项目正式启动是在2004年5月，历时6个多月。模型共有7个，
9、包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”，以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。“通用资质模型”包括职业操守、客户意识、学习成长维度等9条标准，“领导力资质模型”包括执行、用心尊重人、决策、对下级的培养、市场敏锐等7条标准。这些字眼都非常抽象。怎么样才是符合标准呢？每一条标准都附带了很具体的注释。例如通用模型中的“学习成长维度”，其注释是“关注与提升工作能力有关的信息、关注培训机会、关注和工作有关的书籍”等内容。领导力模型中的“市场敏锐”，注释包括“主动收集政策、行业竞争对手的信息”。测评工具则包括心理测验、场景模拟等。在开发万科人才资质模型的过程中，万
10、科有100多人成为“样本”，其中经理人占了六七成。周为说，样本的选取对象是“优秀的经理人和优秀的员工”，同时考虑不同专业的代表性。上海人才有限公司强调，这个模型是“来自于万科，用于万科”。他们为开发这个项目投入了几千个小时，其中2030的时间用于对各种岗位的人员进行访谈。这是为了发现优秀人员共同的特征。访谈对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。一定意义上，这个方案对“万科人”进行了总结，但更重要的是，它试图对“万科未来需要怎样的人”给出一个明确的回答。它是着眼于万科未来的。解冻说，它“既有万科企业文化的积淀，又着眼于对未来更深远的考量。”在2004年9月23日的20周年庆典上，郁亮代表万科最高
11、管理层正式对外公布未来10年发展规划。如果说，发布“中长期发展规划纲要”，是万科明确了自己的未来，万科人才资质模型则试图制定一个标准，明确定义怎样的人能够支持万科的发展战略。很大的进步据介绍，万科人才资质模型已经得到由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的通过。万科董事总经理郁亮对这套工具非常认可，并指示“人力资源部的工作将以这套工具为基础”。解冻表示，新开发的资质模型将广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它是“对已经在岗位的经理人的要求”，也是“用来培养人的方向。”它还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人减少寻找成本。无论是万科，还是上海人才有
12、限公司，都对开发这个模型的意义评价很高。因为，对于“什么样的人是万科需要的人”，它给出了一个标准。在接受采访时，周为有四次提到“标准”，解冻、郁亮各有一次提到“模子”。郁亮表示，开发万科人才资质模型是“必要的”，它有利于万科的人才培养和班子配备。“不可能所有人都符合一个模子，可能这个人有这样的不足，那个人有那样的不足，我们可以更好地进行人员组合。”周为表示，以前万科用人也是有标准的，但现在这个标准更加系统。他说：“以前人员素质方面的判断标准是拍脑袋出来的，印象化的内容是主流，例如口齿伶俐、善于沟通等等，现在不再是拍脑袋了。”周认为这是万科持续发展的要求。在企业规模小的时候，领导瞄准谁就是谁，这
13、是最简单、最方便、最快的方式，但公司达到一定规模的时候，就不能单凭领导的主观判断来决定了。解冻也表达了相似的观点：“以前选拔干部，更多看他的业绩，以及管理层的直觉、判断力。”现在则有了相对比较客观的标准。例如对一个岗位人员的任命，可能有两个候选人，万科就可以根据标准逐条地进行比较。 这个标准还为员工的个人发展提供了明确的方向。通过标准，万科向它的员工和经理人传达了这样的信号：如果具备这样的特征，更能在万科得到认同，发展会更好。万科客户中心的员工庄灿对照“客户服务”资质模型后发现，模型比较全面地概括了客户服务人员应该具备的素质。“它树立了一个典型，”庄灿说。标准要求的有些特质是他身上具备的，有的
14、是他没有的，他可以有意识地去培养尚不具备的特质。“这个东西明显要进步，”万科办公室业务信息经理张建新说。他最近参加了万科的一些大型会议，会上对这个模型进行了推介。张建新对这个模型各项标准“场景描述性的表达”印象非常深刻。这使它的衡量非常具有操作性，具有“定量的刻度”。“对客户经理或销售经理，它有不同的要求，而且可以定量地衡量。”张说。这个模型还有助于自我培养，它是一个指引。他除了追求把事情做好，开始更多地思考自己做事的方式、方法。“从关注事，到关注做事的人，这是一个进步。”“这个模型凝聚了万科用人的宝贵经验，”上海人才有限公司负责这个项目的管理咨询事业部总经理李峰说。他表示，在拥有人才资质模型
15、之前，万科用人也是非常好的，否则做不到今天的样子。王石对人的判断是非常准的，万科的一些高管也有很优秀的直觉，但是，有这种“火眼金睛”的人在万科不多。这套工具的意义，在于把优秀领导者的判断能力，开发成一套技术，可以通过培训被万科各级经理人员掌握。这是一种科学，一种相当有效的工具，这一点得到了的一致认同。“虽然这种衡量不能达到物理、化学那样的精确，但只要样本量足够大，它也会变成一种客观的数据。”解冻说。郁亮：不要神化它这套工具有没有缺陷呢？首先是实施成本。周为说，因为一些测评工具相当复杂，使用成本比较高，目前，万科还不可能把这套模型在所有人身上用一遍，只能从万科总部的少数人开始应用。模型还需要随着企业发展进行修正。解冻认为，这个工具是在一个具体的时间点开发的，在那个时点它是完整、准确的，但若干年后必须修正；作为一个标准，又不能老是改变，那样员工会模糊方向。“两者之间必须掌握一个平衡点。”这套工具的可依赖程度有多高？有了它，是否还需要人的主观判断？“必须由最高的领导拍板，这是管理学的最高定义。”李峰强调，当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时，他支持采用人的判断。“有的因素模型并不包括在内，但人能够看到，再好的技术也会有漏洞。”而在万科内部，记者发现一个有趣的现象，越到高层，对模型可依赖度的评价越低。解冻说：“人不能单靠技术性工
