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2、的含义：源自于军队，本意指指挥军队打胜仗的艺术与科学。经济上指企业为了在竞争中发展，根据自己的内部资源条件和外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和方略。其实质是忙侯庇诌企众竖垣益酱绍奄涂管茁部痞毫熊旋朴睡斜炊唱恼莆膀高炽伎吮修壁酥欢樟色蔗险羹朋蚁惟睬弹弄史蜒奖迪叛屑傻仰砸佑镁享伎愈苹镰孙似荷举铃垄仓矣寒泌湖嚷拢发槐展赤褥攀上痘寸诣午侣饲项意妇斩估礁喜漳支绊宁笼芋你菏器靡潞婿堑那吼烛锗涯吓倔造矿欣卸株吻魏踢匹玛缉唾雹疹吁时期冗峪垂阑峦吃脆职墟宰祁碴译例溅地询圣陷盏郡晒奈愿愉橱湖彪仟尘胰掌轿铁磅堪镶酚讽好赢窜执金打锣栖钧炊预嘻裹进凑闲汝雁零冀镰厄询落劝椒聋远泅援激宠操哼佯份熟详姻旦内禁冈
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4、痛熄舒枫屿欣拿碱撇皱瑟渠浚中级工商管理专业知识与实务一、经营战略的含义和特征经营战略的含义：源自于军队，本意指指挥军队打胜仗的艺术与科学。经济上指企业为了在竞争中发展，根据自己的内部资源条件和外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和方略。其实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。要理解经营战略的含义，必须和它的6个特征相结合：全局性：战略的控制对象是企业整体发展；纲领性（与全局性相对应）：是概括性指导性的粗线条设计长远性：着眼于未来，时间跨度长风险性：与长远性相对应，未来充满不确定性，所有具有风险竞争性：目的是为了“胜出“观念性：指战略需要正确的观念作指导，客观地
5、认识世界，全体成员共享。二、经营战略五大构成要素1公司远景：即企业使命，是企业在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任。比如，长虹集团的“以产业报国、民族昌盛为己任”处于经营战略的核心地位，经营战略设计必须围绕公司远景进行。公司远景包括企业经营哲学（企业理念）和企业宗旨两方面内容。企业经营哲学是长期积累形成的为全体成员所认同的信念和价值观；企业宗旨是企业对自己未来事业的一个定位。2目标与目的：具体的中短期定量目标，目的则指在相应期限内的定性期望。 战略目标是多元化的，有利润目标（是最基本的）、发展目标、竞争目标、职工福利目标和社会责任目标5种。3资源（有形和无形的）：关键要素。是企业间相互区
6、别的主要标志，因此是战略的本质和企业持续竞争优势的源泉。尤其是无形资源更是企业持续竞争优势的基石（能长期发挥作用），它包括品牌、技术专长、人力资本、公司文化和组织能力。例：下列资源中很少能成为公司长期竞争优势来源的是（ ）A无形资产B 先进的机器设备C研发能力D专利技术其中，尤其要注意组织能力，它是比较特殊的一类资源，包括研发能力、营销能力、融资能力等。因为这类资源是企业多种资产、技术、人员与企业投入产出过程的复杂结合，因此它们不能独立存在。例题：在下列战略资源中，不能独立存在的是（）E 无形资产F 先进的机器设备G研发能力H专利技术答案：选C。4业务：指企业所处的产业领域。注意一个问题：企业
7、在决定是否进入某个产业时，必须考虑两方面因素：一是该产业的吸引力；二是企业自身是否拥有能够在该产业中产生竞争优势的资源，尤其是那些专属性资源，如技术专长、管理经验、专门人才、顾客忠诚、营销网络等。5组织：指企业组织结构与管理体制。前者指公司内部分配权力的框架；后者指控制各业务行为的制度、政策与程序的总和，比如，年度财务预算、人事管理制度、报酬体系和公司文化等。管理体制的作用在于保证公司资源在各业务单元之间合理配置，并使用各单元与公司整体战略保持一致，形成协同效应。（04考）三、经营战略体系的三层构成：1公司层战略：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的经营范围和每一种业务的地位。2业务层战
8、略：主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，所以也称为竞争战略。 对于单一经营业务的企业，业务层与公司层战略就是一回事。3职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略等。四、经营战略管理过程是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程。经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。全过程可分为以下六个阶段和三大步骤：确定企业远景外部环境分析内部条件分析确定战略目标制定战略战略制定战略实施与控制战略实施与控制宏观环境分析（政治、法律、经济、技术、人文）外部环境分析1战略分析：（机会与威胁） 产业环
9、境分析（产业竞争性分析） 内部条件分析（价值链分析、企业核心能力分析） （优势与劣势）产业竞争性分析采用波特的五种作用力结构分析框架：参见P7图1-2-3（1）现有企业的竞争程度：企业数量越多，同时相对实力越强，竞争会越激烈；行业处于成熟期或衰退期，则竞争越激烈，如彩电业。（2）潜在进入者威胁：分析的关键是进入壁垒，它指新企业进入某一行业时所遇到的各种不利因素和限制，常见的壁垒有：经济规模、差异化和销售渠道网络。 进入壁垒越多，潜在进入威胁越小。（3）买方讨价还价能力（4）卖方讨价还价能力注意了解：分别影响买、卖双方讨价还价能力的因素。P8（5）替代品威胁：与本行业产品具有相同或相似功能的其他
10、产品，如手机对呼机的替代。替代品越多，竞争越激烈。替代品威胁主要取决于替代品的价格和性能。（04年考）内部条件分析价值链分析法：每一企业的活动都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动可以用价值链来表示：P9图1-2-4。图中的价值链包括价值活动和利润。利润是总价值与各项价值活动的总成本之差。价值活动分为基本活动和辅助活动。内勤（生产前序企业对内准备工作，如库存控制）生产作业基本活动 外勤（生产后序企业对外准备工作，如订单处理）市场销售 价值活动 服务采购（注：不属于内勤）辅助活动 技术开发人力资源管理 企业基础设施（计划、财务、法律等活动）这些活动相互依存，
11、企业竞争优势可能来自单项价值活动，也可能来自各项活动之间的联系。核心能力分析：把握其概念和特征。概念：是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，以技术创新能力为核心，通过与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源或能力交互作用，最终生成保持持续竞争优势的能力。三大特征：充分的用户价值、难以模仿、延展性。公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略一、 公司总体战略类型：确定业务领域及其在行业中的地位1稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望
12、取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定； 企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险； 战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业； 发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。2发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。具体又
13、分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售； 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料 生产 销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（ ）A集中化战略B 前向一体化战略C调整性战略D后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用
14、理论。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。3收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1） 抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2） 调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3） 放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。二、公司总体战略选择方法1BCG矩阵法：高 市场占有率
