共赢领导力_章义伍

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1、 本文由stepnanie贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 讲师：章义伍 11 员员工心目目中的领领导 霍霍根的企企业调查查结果表表明： 霍根的的企业调调查结果果表明 ： 无无论在哪哪里 或或在什么么时候进进行调查查， 或或在什么么时候进进行调查查 ， 也无论论什么职职 600% 775% 业 ， 60 % 至至 755 % 的员工工认为工工作中最最糟糕 和最大大压力来来自于他他们的直直接上司司。 和和最大压压力来自自于他们们的直接接上司。 霍根提提出， 霍根提提出 ， 在美国国不称职职的经营营管理者者 的基基本比率率占到660 660

2、% 75% 的基基本比率率占到 60 % 至至 755 % ， 德德国人估估计 过过去100年里至至少500 的高高级主管管是失败败的。 10年年里至少少50% 过去去10年年里至少少50%的高级级主管是是失败的的。 22 员员工心目目中的领领导 我我们在对对一家航航空公司司进行调调查时发发现： 我们在在对一家家航空公公司进行行调查时时发现 ： 不不称 职职的管理理者占到到50%，报告告显示。最最普遍的的两 职职的管理理者占到到 ，报报告显示示。 类类抱怨是是： 类类抱怨是是： 低低层管理理者不愿愿履行权权威（ 低层管管理者不不愿履行行权威（220%），不不愿面对对 ） 问题和和冲突，缺缺乏自

3、信信； 问问题和冲冲突，缺缺乏自信信； 管管理者甚甚至欺压压下属（ 管理者者甚至欺欺压下属属（600%）例例如：严严密监控控， ）例例如：严严密监控控， 让让员工没没有喘息息机会，视视下属为为蠢人。 让员工工没有喘喘息机会会，视下下属为蠢蠢人。 33 历历任领导导的教训训 培培养下属属，果真真要留一一手吗 培养下下属，果果真要留留一手吗吗? 领领导者，你你为什么么不授权权? 领领导者，你你为什么么不授权权 你不不能单独独完成任任务! 你不能能单独完完成任务务 下属属是蠢人人，还是是资源? 下属属是蠢人人，还是是资源 领导者者，应头头顶蓝天天，脚踩踩大地！ 领导导者，应应头顶蓝蓝天，脚脚踩大地地

4、！ 领领导者，你你何时兑兑现承诺诺? 领领导者，你你何时兑兑现承诺诺 44 领领导 领领导是一一个影响响的过程程。 领领导是一一个影响响的过程程。它与与 组织织中的人人员有效效结合，以以实现个个 组织织中的人人员有效效结合， 人及组组织的目目标。 人及组组织的目目标。 55 影影响领导导行为的的环境因因素 领领导者与与被领导导者的关关系 例例如：下下属对领领导者的的信任、 例如：下属对对领导者者的信任任、忠诚诚和愿意意追随 的程度度以及领领导者对对下属的的吸引力力。 的的程度以以及领导导者对下下属的吸吸引力。 工作任任务的结结构 例例如：工工作任务务的目标标明确性性、方法法的多样样性、 例如：

5、工作任任务的目目标明确确性、方方法的多多样性、 结果的的确定性性。 结结果的确确定性。 领导人人所处的的职位的的固有权权力 例例如：一一个车间间主任可可以开除除员工， 例如：一个车车间主任任可以开开除员工工，他在在这里 的权力力比总经经理还大大。 的的权力比比总经理理还大。 66 人人才识别别的两个个尺度 工工作能力力（知识识、技能能和经验验） 工工作能力力（知识识、技能能和经验验） 工工作意愿愿（动机机和信心心） 工工作意愿愿（动机机和信心心） 77 DD1阶段段 大大多数人人面临新新工作时时都表现现得非常常热心， 大多数数人面临临新工作作时都表表现得非非常热心心 ， 且渴望望学习 D1较较

6、具工作作动机 D1 较具工工作动机机 ， 面对新新工作时时的兴奋奋 初生生牛犊不不怕虎） （初生生牛犊不不怕虎） 担心自自信心过过强， 担心自自信心过过强，甚甚至言过过其实 D1并并不是一一个不好好的阶段段，能力力和意愿愿的 并并不是一一个不好好的阶段段， 并并不是一一个不好好的阶段段 训练练刚刚开开始 88 DD2阶段段 动动机和自自信心呈呈降低趋趋势 学学然后知知不足 期望与与现实脱脱节，困困难比预预期的高高， 期期望与现现实脱节节，困难难比预期期的高，乐乐趣 比比预期的的低 幻幻想破灭灭降低了了下属对对工作的的投入（意意愿） 幻想破破灭降低低了下属属对工作作的投入入（意愿愿） 99 DD

7、3阶段段 下下属已具具备较强强的工作作能力， 下属已已具备较较强的工工作能力力，并在在熟 悉悉的工作作范围内内有效完完成任务务 遇到到挑战性性目标时时仍缺乏乏独立完完成工 作之信信心 呈呈现出变变动的工工作意愿愿 110 DD4阶段段 下下属在工工作能力力上已能能独挡一一面， 下属在在工作能能力上已已能独挡挡一面 ， 有有强烈的的动机和和自信独独立完成成工作 唯一需需要知道道的是工工作目标标 主管管们总是是抱怨英英才难觅觅 111 指指挥性行行为 是是一种单单向沟通通 明确确告知下下属工作作过程及及步骤 Howw） （WWhatt Whhen Wheere, Hoow） 严格监监督 领领导是决

8、决定者， 领导是是决定者者，解决决问题的的人 112 DDireectiive Behhaviior Keyy Woordss SStruuctuure Orgganiize Teaach Suppervvisee 建立立结构 组织 教 监监督 113 支支持性行行为 对对下属的的努力表表示支持持 下属属自动自自发地达达成目标标 鼓励励和赞美美下属， 鼓励和和赞美下下属，提提高自信信心 扩扩展下属属思维， 扩展下下属思维维，鼓励励冒险 114 SSuppporttivee Beehavviorr Keey WWordds AAsk Lisstenn Enncouuragge EExpllain

9、n 问 听 鼓鼓励 解解释 115 领领导风格格命令型型 领导导风格 命令型型 领领导方式式是多指指导，少少支持 下属自自己的意意见 下下属自己己的意见见) 领领导方式式是多指指导，少少支持(下属自自己的意意见 领领导者告告诉下属属应该在在哪里、 领导者者告诉下下属应该该在哪里里、什么么时候做做什么 和怎样样去完成成各种任任务。 和怎样样去完成成各种任任务。 决策由由领导者者自己决决定 交交流是单单向(自自上而下下 自上上而下)的 交交流是单单向 自自上而下下 的 监督 规则和和纪律约约束 116 命命令型领领导如何何做？ 命令型型领导如如何做？ 协协助下属属发现问问题 设设定下属属的角色色，

10、 设设定下属属的角色色，提供供明确的的职责和和目标 明确指指导下属属并产生生行动计计划 多多数情况况下单项项沟通来来解决问问题和控控制决策策 明确确告知所所期望的的工作标标准， 明确告告知所期期望的工工作标准准，及时时跟踪反反馈 117 领领导风格格教练型型 领导导风格 教练型型 领领导行为为方式是是命令与与支持并并重 领领导者仍仍给予大大量指示示， 领领导者仍仍给予大大量指示示 ， 同时也也试图倾倾听下 属对决决定的想想法 决决策的控控制权仍仍掌握在在领导者者手中 对员工工好的行行为给予予赞赏 提供工工作表现现好坏的的反馈 118 教教练型领领导如何何做？ 教练型型领导如如何做？ 确确认下属

11、属的问题题 设定定下属的的目标 说明决决策的理理由并征征求下属属的建议议， 说说明决策策的理由由并征求求下属的的建议，倾倾 听下下属的感感受， 听下属属的感受受，以促促发创意意 支持持和赞美美下属的的态度、 支持和和赞美下下属的态态度、热热诚和进进步 由由领导者者做最后后决策， 由领导导者做最最后决策策，继续续指导任任务的 完成 119 领领导风格格支持型型 领导导风格 支持型型 领领导方式式是多支支持， 领导方方式是多多支持，少少指导 决策时时请下属属参与进进来， 决策时时请下属属参与进进来 ， 创造宽宽松气氛氛 鼓励励下属提提问， 鼓励下下属提问问，与下下属共同同作决定定 经常常举行团团队

12、会议议 帮助助下属制制定个人人的职业业发展计计划 认认可和主主动倾听听意见， 认可和和主动倾倾听意见见 ， 并提供供解决问问题 的的便利条条件 220 支支持型领领导如何何做？ 支持型型领导如如何做？ 让让下属参参与确认认问题与与设定目目标 多多问少说说， 多多问少说说，倾听听和激励励下属主主动解决决问 题题和完成成任务， 题和完完成任务务，并承承诺与下下属共担担责任 必要时时领导须须提供资资源、 必要时时领导须须提供资资源、意意见和保保证 领领导与下下属共同同参与决决策的制制定， 领导与与下属共共同参与与决策的的制定，分分享 决决策权 221 领领导风格格授权式式 领导导风格 授权式式 领领

13、导方式式是少支支持， 领导方方式是少少支持，少少指导 决策过过程委托托下属去去完成 明确告告知下属属希望他他们自己己发现并并纠正 工作中中的错误误 允许许下属承承担风险险和进行行变革 222 授授权型领领导如何何做？ 授权型型领导如如何做？ 与与下属共共同界定定问题， 与下属属共同界界定问题题，共定定目标 让下属属自行发发展行动动计划， 让下属属自行发发展行动动计划，自自己决策策 鼓励励下属接接受高难难度挑战战 就下下属的贡贡献予以以肯定和和奖励， 就下属属的贡献献予以肯肯定和奖奖励，提提供成为为 他人人良师的的机会 定期地地检查和和跟踪绩绩效 223 DD4 DD3 DD2 DD1 224

14、四四种风格格的共同同性 设设定目标标 注意意观察并并跟踪绩绩效 给给予反馈馈 225 权权变领导导的陷阱阱 经经常，我我们告诉诉下属该该作的工工作（ S1那那样） 经常，我我们告诉诉下属该该作的工工作（象象S1那那样） 那样 然后，放放手让他他们去做做（以为为是S44授权型型） SS4授权权型 然然后，放放手让他他们去做做（以为为是S44授权型型） 其其实，只只不过是是自欺欺欺人而已已，除非非下属成成熟 其其实，只只不过是是自欺欺欺人而已已， DD4状态态 状态态， 到到D4状状态，否否则后果果不堪设设想 果果真，下下属的绩绩效不如如预期，主主管仍象象S1 S1苛苛责 果果真，下下属的绩绩效不如如预期，主主管仍象象S1苛苛责 下下属、 下属、追追查错源源甚至开开除下属属 结果果， 结结果，带带来的只只是主管管的挫败败感及下下属的困困扰 和和愤怒 226 没没有绩效效就没有有满意度度 没有有满意度度，绩效效也不可可能维 没有满满意度， 持长久久 227 弹弹性运用用 因因人（不不同的人人、不同同的阶段段） 因因人（不不同的人人、不同同的阶段段） 因因时（不不同的生生命阶段段） 因因时（不不同的生生命阶段段） 因因事（轻轻重缓急急、不同同阶段） 因事（轻