企业文化创新

《企业文化创新》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化创新（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业文化创新企业必须加快创新的速度，否则你的商业模式，就可能会被重庆的机车制 造业这样的亚洲新对手，给彻底颠覆。要一部摩托车？到重庆去准没错。重庆是全球机车的首都，全世界二分之一 的摩托车由这里产出，但比生产数字更引人注目的，是重庆机车制造的运作模式， 尤其是设计师、供应商及制造厂如何自行组合，形成一个富有机动性与创业精神 的合作#络。重庆的民营机车厂（如隆鑫及宗中），并没有本田或铃木等外国大型合作伙伴 带来的丰厚资金及成熟设计，所以，他们创造了一个不同的商业模式，既简单又 有弹性。对于供应商所提供的零组件，他们只要求重要的规格（如体积和重量）， 其他的细节，就由供应商自行创作。创新专家、同时

2、也是施乐PAR就验室前负责人的约翰西利布朗认为， 这种 所谓的“地方化模组式生产”，十分成功，有助于大幅降低成本、提升品质。他 强调，像这样的商业模式创新，远比传统的产品或流程创新来得全面且彻底。口中国成为全球管理创新中心商业模式创新，正如雨后春笋般从发展中国家冒出，威胁到既有的跨国大企 业。西利布朗认为，民营企业的蓬勃，显示“中国正快速崛起，成为全球的管理 创新中心，各种开创性的管理技巧，多数的美国公司现在才开始领略个中奥妙。”亚洲的崛起，彰显了推动创新的两大力量：全球化及资讯科技的普及。这两 大力量的结合，使得像重庆机车制造业这种颠覆传统的商业模式，得以产生。另一个例子，是台湾纺织业的承包

3、厂商所搭起的设计#络。亚洲有许多创意十 足的即时生产供应商，由供应链专家（如香港的利丰集团）管理，为西方时装及 消费产品公司供货。他们和日本的集团化大公司不同，日本的大企业和供应商之 问，是透过相互交叉持股，形成联盟关系（keiretsu ）,而这些亚洲公司则可以 自行决定是否继续合作关系。他们愿意留下来，是因为可以从中学习并获利。在 某些方面，他们很像美国硅谷各厂商间灵活机敏的 #络关系。一开始，亚洲公司可能受惠于廉价劳力，但这种优势只是暂时的。印度的软件公司，一度被认为只是廉价的海外及后勤工作供应者， 但现在，Infosys、Wiper 及TatarConsultancyServices

4、（TCS等公司，已成为全球商用软件服务的佼佼 者。Tcsa行长劳曼多瑞说，他的公司视“创新为提高生产力的利器”。他的公 司在研发上的投资已超过 25年，拥有好几十项专利及著作权。TCS的“全球创 新生态系统”，将学校的研究室、新创公司、创投公司、大型纺织软件公司及重 要客户结合起来。创新也正在改变制药产业。运用#络合作的方式，小型生技公司正逐步超越大 型制药公司。这种方式，也为一些亚洲竞争者，如 Ranbaxy及 DrReddy sLaboratories ,打开一条新路。这些公司过去主要仿冒西方的 专利，制造廉价的学名药。但现在，他们逐渐转向制程创新，甚至研发新药。口 ”以合用为主”的创新这

5、些创新，很多是因应需要而来的。中国的创业家必须和得天独厚的国营企 业，及跨国企业分公司竞争。这使得他们非常懂得灵机应变，以打进国际市场。 相较之下，印度和全球经济的结合较不紧密， 所以许多公司在一开始时，想出各 种创新的方式，致力打进“金字塔底层”的消费者。例如印度太阳能先驱Selco, 发现它的客户大多居住在偏远地区，因此训练当地的技师，形成服务璐，来销售、安装与维修产品，并提供小额贷款给客户。中国和印度的发明家，大多默默无闻。但假以时日，一定有人会闻名遐迩。中国现在有四百多家公司做晶片设计，大多是“非常实际，以合用为主”的设计， 他们很快就会成为国际级的创意家。 在汽车业，印度的Tatar

6、汽车即受到相当的 瞩目，正在开发的“国民车”，可能彻底改变设计、制造及销售流程，以达到它 的目标价格一一低于3000美元。产业的“知识组件” (knowledgeponent)不断增加，降低了许多行业的进入 障碍。不过，创新的普及化，不只让新创公司受益，也能帮助既有的大公司激发 更多的创新。有些跨国企业已开始在亚洲这么做，以和当地的企业竞争。以往，跨国企业一直以为，印度与中国消费者买不起高档的西方产品，所以 要做亚洲人的生意，就是多卖廉价的次级品给他们。 事实上，在印度及中国消费 者的压力下，跨国企业现在开始设计较贴近当地需求的高级产品，这也使得亚洲的跨国企业，创新能力大为提升。这些跨国企业，

7、雇用班加罗尔、北京等地的优 秀工程师及设计师，密切注意当地市场的趋势及做法。 他们推出的产品，不但贴 近当地需求，更可以销售到世界各地。例如，GE （通用电气）在中国的研究室，推出一种简易型的磁震造影机，售 价远低于在富有国家销售的机种， GE现在计划将这种简易机型卖到全世界。 Google在中国的人员，开发出问答式的“知识社群”产品“天涯问答”（Wendy,以解决当地#站内容不足的问题。今年六月，Google也将同样的产品 引进了俄罗斯。在印度拥有强大销售#络的联合利华，进一步成立“大能” （Shakily ）计划， 训练印度乡村妇女销售便宜、小包装的联合利华产品以维持生计。 这个做法十分

8、成功，所以联合利华跟着推出了高科技版，让那些妇女创业家开始经营零售摊， 里面装设了个人电脑，村民可以租电脑来传送电子邮件，并上飕寻对生活十分重要的资料，例如市场价格。 “知识组件”带来显著成效创新的“知识组件”不断增加，也为重工业带来了日益显著的成效。德国西 门子公司主管软件与技术的副总裁雷厚德阿克兹就宣称，他们经历了一场无形的电子革命：“我们的软件工程师比甲骨文及 SAP多，但外人都看不出来，因 为我们的软件研发，全都内建在我们的火车、工具机及工厂自动化设备里面。”阿克兹估计，西门子的营业额中，至少有60始有软件。工具机的开发，更高达90%f电子及相关硬件有关。汽车业的情况也是这样，他表示，

9、现在的 BMW 汽车，“其实就是一套连结不同电脑的#络。”阿克兹的说法，一点也不夸张。BM恻推出的Hydrogen7轿车，只要按下方 向盘上的一个钮，就会立即从燃烧汽油，顺畅地转换为氢气推动。能有这样的进 步，专精于资讯科技与汽车结合的 BMWCarITMT长尤里奇魏恩曼指出，主要 归功于聪明软件。其实，汽车内装置电子设备已有数十年历史， 但都是各自独立 的“笨系统”。现在，汽车内满是电脑#络，由聪明软件操控监管一切。新的BMW 甚至能和苹果电脑的iPhone同步，也能在行车的同时，从Google下载地图及方 位。口降低进入汽车业的门槛不断的创新，也降低了进入汽车业的门槛，新的汽车公司从各处冒

10、出头，挑 战业界的老大哥。其中之一，是将在线付费系统PayPal以15亿美元卖给eBay的艾伦穆斯克。他的Tesla汽车公司，设计出能在4秒内将时速从零加速到 60英里的电动跑车，而且最高时速可达 220英里。先进的锂离子电池及超轻的 碳纤车身，使得TeslaRoadsters只要充电一个晚上，就能跑 200到250英里。 明年，第一批大量生产的新车就可以上市。虽然价格高达 10万美元，但穆斯克 正在兴建新的工厂，生产只需一半价格的家庭车种。Tesla 等后起之秀崛起的另一个原因，是汽车业的许多关键智慧财产权，不 再紧锁在大汽车厂里。现在，通用及福特等公司的新车制造（除引擎之外），大多外包给全

11、球的零组件供应商，由外部的公司组装成各个“模组”。这使得新进 公司可以较容易地买到他们所需的部分。更重要的是，创办汽车厂的成本，已大幅降低。丰田及通用成立Lexus及社星这两家半独立的新公司时，花了好几十亿美元，现在，后起之秀只需几亿美元。 IBM研发主管保罗宏恩相信，汽车业只是“垂直整合商业模式崩解的一个例 子。过去高度整合的汽车业，现在几乎不制造任何东西了一一他们变成了价值#的整合者。”口为生存，必须加快创新脚步创新的压力之大，许多高级主管都有切身之感。为了生存，必须加快创新的 速度。原因之一，是产品的生命周期越来越短。宝洁的科技长吉尔克罗伊研究 美国消费产品的生命周期发现，从1992到202X年之间，寿命缩短了一半。他的 结论是：宝洁必须让创新的速度，加快一倍。发明便利贴的3M也相信世界变动的脚步不断加快，原因之一，3M著名的发 明家安德鲁奥德克尔喀认为，是 3M将许多原本自己做的产品，外包制造。为 了保持领先，3M现在采用“协力开发”的做法，也就是在开发新产品的早期， 就征询消费者的意见，以缩短开发的时间。展望远方，竞争威胁可能在任何角落出现。在创新主导的新纪元，世界各地 的经理人既要有远见，更要以戒慎恐惧之心，面对这样一个随时可能颠覆现状的 未来。