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1、让人力资源管理成为业务发展的“助推器”随着经济的持续发展和企业经营管理日趋现代化，人力资源管理作为其中一项推动企业 发展的企业管理项目将逐步体现其重要性了。一、人力资源与业务的发展关系：（一）人力资源是业务发展的其中一项重要资源，主要原因体现为：1、人力资源产出效率具有较大的可变性。可变性主要由于劳动者自身积极性、能力对 效率产生的影响较大，同样的人力资源投入可能带来不同的效率结果。例如，同样的成本聘 请到的两个不同美工，但是却很难保证两者设计的效果和速度一样，这是由于他们学识能力 和工作积极性直接影响着产出效果.2、单位人力成本具有上升趋势.随着经济发展，人民生活水平也不断提升，各地人均工
2、资水平和最低保障工资水平也在提升，随之的社保和公积金等福利成本也在不断提升。与此 同时，聘用同样水平的单位员工的成本也随之上升。因此，业务条件和流程没有变化的情况 下，人力成本占的比例将会呈上升趋势。因此，“用多少人”和“如何人员组合”将变得越 来越重要.（二）人力资源是业务发展的“助推器”；人力资源既有其成本特性，也有其业务推进性的特点，体现在从战略规划、机制流程 制定、研发等等各领域都是离不开“人”的价值作用的。在这些方面，人员效能就是业务发展 的关键推进点，因此人力资源是业务发展非常重要的“助推器”.（三）人力资源对业务发展的“反作用力”。人力资源如果没有得到充分发挥，有可能对业务发展造
3、成反作用力。例如某企业如果人员 臃肿，直接就会对运作效率产生负面影响；某企业如果人员之间勾心斗角，部门之间互相针 对，同样这样人力资源对业务发展也是产生反作用。综上所述，人力资源与业务发展的关系显得越来越重要，因此人力资源管理的作用价值将 显得越来越突出了。二、企业经营管理中，企业人力资源管理会容易进入三个误区：1、体系“独立化”：未能从业务角度出发，只从独立的人力资源层面考虑。由于人力 资源是一个较为独立的系统和有一定专业性的范畴，因此人力资源管理者较容易只从独立的 人力资源思考问题.例如:某个企业在编制制定过程中，各部门分别提出各自管辖的岗位人员 数量要求，人力资源管理者单独对每个部门需求
4、进行汇总，或者单独和每个部门负责人沟通 后人数调整后进行岗位人数汇总，就形成了一个公司年度人数编制汇总表.这样做的结果就 是人员劳动力过剩和人力成本提升及效率降低，这是由于人力资源只是单独将每个部门的管 理割裂考虑的结果，其核心原因是人力资源只从自身人力资源层面考虑，没有把握到企业战 略业务规划发展、主业务流程和工作整合的角度考虑人员效率提升.2、模块“割裂化”：人力资源内部各模块工作均容易独立进行,缺乏整体性与连贯性.人 力资源管理现行较为普遍是将人力资源划分为组织管理、招聘任用、人才培育、绩效考核、 薪酬激励、人事关系等模块进行管理，然而也容易把各模块之间链接断开了，人力资源负责 人没有统
5、筹规划，导致了企业人力资源工作不具有系统性。例如：某企业做绩效考核和激励 方案，让绩效模块负责制定绩效考核体系和绩效考核指标，然后让薪酬激励模块做好绩效结 果应用激励。这样做的结果就是激励不一定能有效到达激励对象的关键激励点，其核心是绩 效和薪酬没有整体考虑绩效激励的联动性和整体性而单独的区分为两个不同的步骤，其核心 是人力资源内部模块的整体性没有体现。3、工作“性质化”：重视工作，不重视工作效果的量化。人力资源管理由于是一个服务 支持范畴，效果并非立竿见影，因此较容易进入重视工作过程，不重视工作量化效果的状况。 例如：某企业做招聘的经常只是全力开展各种渠道的招聘，但是没有进行招聘到岗率、成活
6、 率等结果分析；又如某企业做薪酬激励经常只是制定方案和计发工资,而没有进行人力成本 效率分析。这些情况主要由于人力资源工作很多只重视过程没重视目标和结果的原因，核心 是人力资源工作缺乏量化考核体系。三、人力资源如何在业务发展中产生作用：目前，组织越来越重视对企业的战略目标有贡献的员工和部门。因此，人力资源部将作为 更为重要的劳动力资源投入产出管理的重要单位了。因此，决定了人力资源管理将作为增加 价值的合作伙伴的角色，在企业运作中产生价值.体现人力资源的价值的一个最直接的指标就是人力成本投入产出效率（毛利与人力成 本的比值）。它体现的就是人力资源的投入的产出效能，也是最直接体现人力资源管理效果
7、的指标之一 .虽然这指标受其他成本和效益的影响，但是从这个指标是能宏观反应出人力成 本的投入价值.因此，人力资源管理是增加价值的合作伙伴，其核心是紧靠业务、推进业务的核心职能。 根据人力资源管理范畴，将其划分为以下几个部分，现逐一阐述每部分管理范畴的关键点。（一）战略规划与业务分析范畴；1、战略业务规划是人力资源管理的起点。业务是企业一切管理工作开展的核心，战略规划（业务发展的方向、布局和计划）就是 人力资源管理的起点，是人力资源投放规划和计划的依据。因此，深入参与、研究和理解战 略规划，是开展人力资源工作的第一步。依据战略规划，确定人力资源发展规划，包括根据业 务发展规模规划计划人力资源成本
8、投入规模和规划等。2、认识业务流程和管理关键点是人力资源管理的基础.掌握业务流程和管理关键点能对人力资源管理工作起到关键作用，主要体现在以下几 个方面：（1）能有效开展业务工作分解工作，明确工作分工和职能划分；（2）能有效通过业务流程明确工作量分析，通过工作量分析为工作整合和岗位分工做 准备；（3）能有效分析工作内容，为下一步明确岗位素质模型和绩效考核关键指标做准备；业务的目标是盈利,因此提炼企业的主盈利流程，明确企业盈利来源和关键是掌握业务 流程的第一步。然后，通过主业务流程逐步细致分析二级流程和三级流程将是落实的工作基 础。业务流程掌握的另一个重要手段是结合书面业务流程深入业务单位进行实地
9、调研。(二) 组织规划与编制预算范畴；1、战略发展、业务流程和风险控制是组织规划的基本原则；企业组织架构是企业开展管理分工的框架和基础，企业开展组织架构拟定和职能分工的 三个关键点是：(1) 战略发展规划，明确组织架构设置规模和重点.企业的战略发展计划规模，直接决 定组织架构部分设置的宽度和分工细分程度，人力资源要根据业务规模，有效分析企业产量、 效益等产出指标与人力资源投入量之间的相关比例，例如一个100万年产值的企业，不会将 人力资源和行政独立为两个独立的部门的;一个零售企业，要根据其经营定位、服务要求、经 营面积和销售份额等指标确定每15-20万销售设置销售人员一名，每300-500平米
10、的经营 面积设置销售人员一名。(2) 业务流程分析是明确组织内职能分工的前提条件和主体核心；例如如果企业是流 通类企业，其行业的供应链要涉及到研发、生产、采购、销售、物流等环节，其流程也要充 分考虑产业链中的各个环节，那么在设置组织架构时就要以企业的业务流为依据，考虑规模 等方面的因素进行组织内的职能分工，它必然有商品分析、采购、销售等职能，但是如何将 这些职能独立成为部门就是根据战略和管理需要而考虑的；(3) 组织规划，要有效平衡效率、成本和风险的关系；随着管理精细化要求的逐步提高，工作职能分工会越来越细化，越来越专业，设置的岗 位类型也越来越多,细化分工的益处在于能够使经营管理中的各项工作
11、做到“专业人做专业 事”，能够有效提高管理的精细化和专业化，同时，岗位之间的分工，能够对经营舞弊和经 营风险进行有效的控制。但弊处也是非常的明显，如果在岗位细分的同时，未能系统全面的 对职责、权限进行明确的同步的细分，那么，就会出现为分工而分工的现象：各岗位之间相 互扯皮，事事有人管，但无人负责，从而出现成本增加，架构臃肿的大企业病现象。所以要 权衡好分工精细度、成本控制和工作效率之间的矛盾充分发挥组织规划“1+1大于2”的作 用,就要考虑到企业的发展战略、企业规模、所处的生命周期、行业特点等诸多因素。例如 出纳、会计的岗位在企业规模小的时候则有可能从成本考虑一人肩负，但是当企业发展到一 定阶
12、段，必须要进行分工制衡，以降低风险。2、业务分解和工作量分析是编制计划的基础；(1) 编制的调整工作要以在不影响正常业务开展的情况下,以整合为优先考虑：业务流 程是层层细分、细化的，工作量是在实现工作目标中产生的。同一工作内容由于工作量大可 以拆分为同一岗位的不同的人负责;反之，同一个人可以由于工作量小而承担不同内容的工 作，这就是工作整合。原则上，编制工作以整合为优先考虑.(2) 编制的设置要充分结合业务特点，考虑经营淡旺季因素，编制的设置不能采取一成 不变一刀切的不负责任的做法:人力成本控制的其中一个重点就是控制人员数量和单位人力 成本，数量控制除了控制人数以外还要控制人员的到岗时间。例如
13、某企业年度编制人数为 100人，但是没有控制时间维度(人员入职到岗时间)，因此年初全部100人在岗和年初50 人、7月份才到岗其他50人之间的人力成本差异是巨大的。所以，编制计划既要有人数也 要有时间维度。所以解决有些淡旺季明显的行业淡季人员超编严重，而旺季缺编严重的矛盾 问题也要人力资源负责人充分贴近业务，做好提前规划,才能做到在保证业务的人力需求满 足的同时，有效控制人力成本，提高人力资源工作效率，可以采取以下做法第一，要充分了解 行业淡旺季的规律，以及某一期间期间公司营销策略及预期销售增长情况，以提前做好编制 的调整和招聘配备计划；第二，要充分利用员工招聘与服务外包相结合的方式，即内部员
14、工 的编制设置以淡季的销售额作为衡量依据，在旺季时，以外包的形式进行劳动力的补充，这样 既满足了旺季的人员需求，同时也避免了淡季来临时，人员臃肿的现象;第三、对于跨区域 经营或跨行业经营的集团性企业，要充分发挥资源整合的优势,在旺季来临时，从整个集团 的角度进行人员调配和流动，以实现有效满足人员的需求。（三）岗位任用范畴；任用的核心是人员甄别，甄别的前提是甄别标准，就是什么样的人才符合标准。因此， 岗位素质模型是开展招聘工作的任用标准，编制计划和岗位素质模型素质.岗位素质模型必 须是根据组织分工后的岗位工作内容提炼出影响绩效的关键素质能力,主要包含心态、知识 和技能三个范畴的内容。其中心态素质
15、是影响绩效和持续发展的关键因素，知识和技能是要 具备岗位胜任的现实条件。岗位人员任用来源主要有两个方面，内部任用和外部招聘.一般情况下，在能力胜任的情 况下，由于企业文化和员工稳定性等因素的影响，内部任用的用人风险是低于外部招聘的。 对于创新性企业或处于企业变革期，外部招聘起到的效用会比内部任用更有效。1、对于一般性的企业和稳定性的企业，建立内部人才梯队建设体系是非常重要的人才 发展任用方法。人才梯队建设体系的关键点在于以下几个方面：（1）建立关键岗位和相应素质模型：建立关键岗位的素质模型关键是要注重以下几个方 面；第一，关键岗位的素质模型的建立，要尽量的量化，以便客观的反应岗位的素质要求，
16、同时作为人员甄选和考核的基础，操作起来能够更加的标准统一和便于操作；第二，关键岗位素质模型必须是由人力资源部贴近业务发展的需要，协助用人部门共同 确定，以确定岗位选人标准能够实际贴近业务的需求；第三，岗位素质模型要结合岗位工作要求，立体的反馈相关要求，要综合考虑员工的技 能、知识和心态、性格等各方面的因素，而不是仅仅关注知识和技能方面的内容，比如，建 立一个销售人员的素质模型，除了具备相关的经验及能力外，更要选择性格外向，心态积极 的人员，因为对企业的服务要求的角度讲，销售人员除了能够销售商品外，附加的服务对顾 客来讲也同样重要.（2）每个关键岗位配备相应梯队人员:企业的人力资源经常会出现人才断档的现象，主 要表现在一方面，一个核心岗位人员调整或流失之后，没有人员进行补充，或者拓展新业务 时，没有合适的人选，拆东墙补西墙的情况时有发生，所以针对每个关键岗位配备相应的梯 队人员尤为
