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1、新形势下物业服务公司的战略与思路中国物业管理经过整整30 多年的发展，行业的企业数量、从业人员、管理 规模等逐年递增，迅猛的发展势头下也暴露出行业各种各样问题。主要表 现在行业上游产业供应量缩减，质价纷争凸显，收费标准偏低且调价困难 成本居高不下等方面。审视和调整阶段性发展战略，关系到企业的生存发 展和增加市场竟争优势，本文基于现在物业行业普遍面临的生存状况，结 合本人多年从业经验，对现阶段物业服务企业的战略定位和选择进行分析 提出将发展型战略调整为稳步发展型战略，重新布局，延伸产业链，构建 新形势下的新型商业盈利模式，深化产业价值，实施服务产品创新，信息 化建设，品牌建设和成本领先策略，通过
2、服务和经营核心竟争力的修炼， 夯实企业生存发展基础，促进企业又好又快的发展。一、新形势下物业服务企业的环境分析。1、地产调整，规模扩展受阻。受全球性金融危机和国内房地产市场的影响，近年以来地产业大多停 滞不前，房屋成交量逐年下降，开发商开发步伐日趋缓慢，物业企业作为 房地产开发行业的分支配套自然累与。2、质价纷争，企业经营风险凸显。随着物权法和修订后的物业管理条例的出台和实施，加之经 济形势的突变，使得业主对物业管理责任意识增强，加上开发商遗留问题 得不到快速解决，物业服务费的收缴率难以得到有效提升，与往年的同期 数据相比，大多呈下降趋势，一方面业主对物业服务品质和价格关注度不 断提高，另一方
3、面物业服务费收缴率下降，造成物业服务企业经营困难， 势必会降低物业服务质量，企业经营风险凸显。3、物业服务费标准偏低，成本上升，企业经营困难。随着劳动合同法的实施和政府最低工资标准的调整，人力资源成 本的大幅上升，再加上生产成本的持续走高，公共用水、用电不断提价和 高于建筑行业的税负，使得物业企业刚性成本急剧上升。同时，物业成本 变价因素多，物管费调价困难，物业服务费难以承受着物业服务成本和社 会生活指数的变化，无法与时加以调整，最近 5 年物价和人工涨幅明显， 而服务费标准仍然还是以前的标准，收入得不到改善，成本大幅增加，这 对本身盈利不足的物业企业更显捉襟见肘，生存发展困难。二、新形势下物
4、业服务企业的战略选择基于以上原因分析，提出将发展型战略调整为稳步发展开战略，转变 发展思维，重新布局，延伸产业价值链，构建新形势的商业盈利模式，深 化产业价值，重视服务产品创新，信息化建设，品牌建设和成本领先策略 通过服务和经营的核心竟争力的提升，服务品牌的打造，夯实企业生存发 展基础。（一）、细分产业价值，转变发展方式根据目前宏观经济形式，物业服务企业规模化发展步履维艰，因此， 无论是何种形式上物业服务务企业都应挖掘企业自身的深层次价值，挖掘 利润的最大空间，去构建一种与自身发展相匹配的商业盈利模式，是面对 目前经济形势应深刻思考和亟待解决的最大问题。企业品牌的知识附加值 可以说是物业服务企
5、业新增利润的来源之一，也是物业服务企业从劳动密 集型向知识密集型转变的重要途径。因此，物业服务企业可以深化前期顾 问和会所经营运作，积极拓展多种经营，模向纵向延伸产业价值，将物业 服务面向开发项目的全过程，实施全程服务，将企业价值发挥最大化。1、前延伸产业价值物业服务企业在整个房地产开发过程的定位决定了其在客户信息反馈 上的优势。对反馈信息集成化，专业化的研究成果是知识附加值的主要体 现之一。行业过去对“前期”的认识较为狭义，对建筑规划、设计、产品 定位、需求分析涉足困难，房屋硬件产品功能完善信息未实现融会贯通， 参与开发建设的价值体现不明显。目前，物业服务企业有必要将企业的全 过程信息进行系
6、统化管理，分析以后再以咨询的形式输出，这就对物业的 价值链进行了延伸。2、深化行业整合，模向延伸产业价值针对目前劳动力成本和经营风险的不断提升，进行强强联合，管作分 离，风险转移，把专业的工作让更为专业的公司去承担，针对下游项目， 以承包和分包的形式来运作，降低经营管理成本，提高工作效率，打造集 团化企业品牌，通过对业主消费需求和供应商资源的整合，实现资源价值 最大化，在资源统筹整合中获取利润。（二）、管理模式创新，实现成本领先在目前经济形势下，物业服务企业应抓住物业服务成本运营的核心， 推行管理模式创新，系统降低成本，实现成本指标领先，从而提升物业公 司的运营成本竟争力。1、整合供应链资源，
7、实现成本最优化利用社会分工来解决业务环节上的精细化，达到成本最优，成为物业 服务企业生存发展的必然。物业服务企业的角色不能简单的实现在成本管 控上，规模物业服务企业应该整合供应链资源，将成本从内部控制延伸到 企业相关方，以达到自身成本的最优，形成成本竟争力。在物资和服务方 面通过甄选信用度高的合格供应商和合作方，通过有效的培育形成战略发 展和服务理念方面与企业达成一致的战略联盟，保证物资和服务质量稳定 的同时，实现成本最优。2、组织变革，制订并实施竟争性财务和人力资源策略，达成企业运营成本 最优首先，进行组织变革，实现扁平化管理，降低组织显性和稳性成本， 推行矩阵式在专项业务工作中的具体运用，
8、有效利用企业资源，发挥价值 最大化，从而降低成本。其次，通过以竟争性服务策略为核心，组织参与 的全面预算管理把企业的所有关键问题融合于一个体系加以管理控制，高 效使用企业资源，提升收入与节约成本。再者，建立竟争性的薪酬体系引 入高素质人才，调整人员结构，提升单位工效。3、投资性技术创新，实现服务终端成本最优随着物业服务新技术，新工具的大量运用和发展，全方面提升服务效 率，在目前经济新形式下，物业企业可以进行投资性技术变革，通过技术 防代替人防，运用如电子围栏，变频技术，人体感应，机械化等替代人工 作业，技术变革回收期短，但收益长效。（三）、通过客户需求细分，建立差异化服务立体化，形成服务核心竟
9、争力。在客户对服务需求不断提升，物业服务收费率偏低的情况下，物业服 务企业必须实施服务创新，提升服务品质，巩固市场，而服务产品的品质 除需要严格的流程管控以外，还在于体现产品的差异化，结合企业文化特 质的经营管理模式，建立于不同物业类型，不同物业档次的服务标准，深 化标准与与之相对应的收费标准，实现不同物业类型，物业档次的服务标 准，操作标准和检查标准的差异化，以确保能够在目前新形势 下有效保证 物业服务品质，助推企业服务核心能力的形成。 1、差异化产品，显现服务特色我们实践中，以客户需求为导向，以项目为载体，实现服务从导向型 向客户驱动型转变，针对中低端物业项目，即以物业服务标准与服务协议
10、中的约定为核心，满足于基本的服务需求为指导。而面对中、高端物业项 目即要实行量身打造的针对性的较强的精细化特色服务，为客户创造平静 惬意的生活环境和良好的氛围，某些高端项目还有实施酒店化管理的服务 模式，以实现客户社交，尊重向我实现的目标的高品位服务。 2、模块化服务，保证服务品质物业服务作为一种特殊的高品，其过程与结果具有一定的不确定性， 因此，物业企业可以按模块管理，以增强物业服务产品的功能性复制，增 强服务时效，物业服务模块可以细分为：前期顾问和开发配合模块，交房 入住模块，秩序维护模块，设备设施维护模块，装修监督管理模块，客户 服务模块和环境维护等模块。可以经过自身条件，建立模块化文件
11、和方案 加以固化，以快速实现内部系统和外部系统高速、协调运作，缩短实际质 量与标准质量的差距，提高客户满意度的同时，有利于形成企业的核心服 务理念，建立相应的服务模块，使无形的物业服务产品实现了有形化，有 效降低了质量管理成本。三、全面信息化管理，提升管控文件物业项目的分散化与企业管控的集中化的矛盾解决必须通过全面信息化建 设，管理信息需要与时高效的传播，从而实现跨区域协同经营，否则难以 提升效率和节控成本，因此，通过内部办公系统的建立实现办公自动化， 物业服务系统的建立实现信息共享，达到资源整合作用，提高经营管理效 率。四、调整品牌策略，提升企业品牌价值物业服务品牌构成的要求是品质认知度，品质认识度也是促成业主信 赖的核心要素，品质认知度最重要的维度就是要在服务质量上下功夫。因 此，物业品牌的塑造手段应从外化手段转向内化修炼，全面提升服务品质， 形成良好的企业文化，赢得客户良好的口碑。凡事预则立，谋定而后动，物业管理服务企业必须顺应环境，积极谋划 与调整战略，转变发展方式，化风险为机遇，迎接新一轮的行业挑战而提 前准备着。汪昭武20XX6 月 23 日
