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1、2012年“绩效比拼”活动实施方案根据公司关于开展“绩效比拼年”活动的实施意见，为全面 深入地开展绩效比拼活动，充分营造“赛出作风、比出业绩、拼出风 采”的氛围，扎实完成各项目标任务，确保绩效比拼活动有序推进、 取得实效，特制定本方案。一、绩效比拼活动的总体目标通过“绩效比拼”活动，全力推动公司各项目标任务的顺利完成、 提前完成、超额完成，显著提升公司绩效水平，确保钢产量680万吨、 争取700万吨，综合成本降低32元/吨钢以上，建材质量合格率在 98.56%以上，工业材质量合格率在98.35%以上，综合能耗在 565kgce/t以下，无较大以上质量、安全、生产、环境污染等事故， 以及显著提升
2、制度管理、体系管理、规范化管理、5S管理等基础管 理水平。二、绩效比拼活动的总体思路绩效比拼活动分公司级、分厂/处室级两个层面开展，企管处牵 头组织总厂、分厂、处室等单位实施公司级的绩效比拼活动；分厂/ 处室等单位组织内部的以班组、炉座、科室为单位的绩效比拼活动， 报企管处备案自行实施。公司绩效比拼活动主要从关键指标比拼、基础管理比拼两个方面 开展，其中以反映结果绩效的关键指标比拼为主，同时注重以反映过 程管理绩效的基础管理比拼。通过关键指标比拼，力求促进公司经济 效益的明显提升；通过基础管理比拼，力求实现各项基础管理工作的 常态化和长效机制，以过程管理绩效保证结果绩效的实现。1、关键指标比拼
3、分为两个维度，首先是纵向比拼，即将指标实 际完成情况同目标水平比，达到或超过目标水平即为优秀绩效，达到 或超过去年水平但未达到目标水平则为一般绩效，低于去年水平则为 不达标绩效；其次是横向比拼，即以各项指标综合绩效得分同其它单 位进行比拼。2、基础管理比拼主要包括制度建设、体系管理、5S、规范化管 理等方面，以及管理差错。每项基础管理分别制定评分标准，主要评 价各主管部门及执行单位在基础管理方面是否有常态化的管理办法 和措施，是否有贯彻、执行、维护基础管理的检查和执行记录，是否 处于有效的运行状态，基础管理由各主管部门按月评分，企管处、监 督审计处抽样复查给出综合评分，根据评分结果反映各单位过
4、程管理 绩效的优劣程度。管理差错为日常工作中出现的造成较大不良影响或 给公司造成较大经济损失的差错。3、每个单位根据职责从关键指标和基础管理两个方面分别制定 百分制的绩效比拼表，以绩效比拼表的实际完成情况按月得出综合绩 效得分，进行横向比拼。横向比拼的结果反映了各单位综合绩效达到 优秀绩效（目标水平）的程度，真正比拼出过硬的绩效水平。三、主要比拼内容各单位除基础管理比拼外，在关键指标比拼方面主要比拼以下内 容：1、生产单位是公司生产成本控制的主体，其成本控制的好坏直 接决定着公司的整体经济效益。生产单位在保证产量、质量、安全等 方面的前提下，主要比拼综合成本降低额和成本子项指标，通过以成 本为
5、核心的绩效比拼，实实在在地为企业拼出效益、拼出利润。主体 生产单位以本单位的关键指标为主进行比拼；辅助生产单位由于是为 主体生产单位作配套服务的，其绩效与总厂绩效紧密相关，故除以本 单位的关键指标进行比拼外，还采用将总厂成本指标分解后同挂的方 式进行比拼。2、生产处室是公司生产单位的管理部门，主要发挥服务、指导、 监督、管理的职能，其绩效与生产单位的绩效紧密相关。生产处室主 要围绕着生产这个主线，根据处室职责，采取与生产单位同挂指标的 方式比拼与之相关的技术经济指标。3、供销处室是公司对外经营与服务的管理部门，是生产单位组 织生产、实现利润的基础。供销处室的绩效主要体现在销售量、采购 成本、物
6、流费用等方面，主要比拼经营效益方面的指标。4、综合处室是为公司生产和经营单位提供基础管理支持与服务 的管理部门，其绩效主要体现在通过管理创新、管理服务为公司提升 管理效率，主要比拼管理绩效方面的指标。5、建设保障单位以及其它投资单位主要为集团公司内自主经营 的单位，具有相对独立性，主要比拼产量（产值）、收入、成本、利 润率等方面的指标。各单位具体的绩效比拼指标见各单位的绩效比拼表。基础管理绩效比拼见基础管理绩效比拼实施方案四、绩效比拼方法1、关键指标的确定关键指标按照“具体且易于衡量、对公司的整体绩效和管理有较 大影响、可施加影响加以控制的”的原则进行提取和设置。每建立一 项关键指标都有相应明
7、确的定义、分值、计算公式、目标水平、去年 水平、信息提供单位，以及备注，形成完整的关键指标单元。2、目标水平和去年水平的确定目标水平主要参照上年较好水平、行业先进水平，根据各单位去 年平均水平以及工艺、设备等实际情况，兼顾引导性和务实性，科学 合理设置。去年水平一般为去年月度平均水平，若无法月度平均则以 年度累计水平作为去年水平；若去年水平没有统计则不再设置去年水 平，另行设定计分方法。3、分值的设置各单位关键指标绩效和基础管理绩效在各单位百分制绩效比拼 表中分别占80分和20分。各单位的各单项关键指标和基础管理项则 根据重要程度不同分别设置不同分值。4、计分方法若关键指标达到优秀绩效，则得分
8、系数为1；若达到一般绩效， 则得分系数为0.8；若为不达标绩效，则得分系数为0.5；若处于一 般绩效和优秀绩效之间，则得分系数以0.8为起点按超过去年水平的 比例线性递增；若低于不达标绩效，则得分系数以0.5为起点按低于去年水平的比例线性递减。生产单位是以成本为核心的绩效比拼，其成本指标由成本总额指 标和成本子项指标共同构成，其绩效等级标准和计分方法另行规定如 下：绩效等级绩效等级标准计分方法优秀绩效成本控制指标达到目标水平且成本子 项指标达到目标水平项数占比在30% 以上得分系数按常规方法计算一般绩效成本控制指标达到目标水平且成本子 项指标达到目标水平项数占比彳低于 30%得分系数二90%+
9、实际成本子项 指标达到目标水平占比） /30%*10%成本控制指标大于0，但彳低于目标水平得分系数=80%+实际成本降低额/目标水平*10%不达标绩效成本控制指标彳氐于0得分系数按常规方法计算注：1、一般绩效分两种标准，只要满足其中一种即为一般绩效。2、成本子项指标达到目标水平项数占比在30%以上作为优秀绩效的条件之一，30% 定义为按四舍五入的方式计个数。次数类指标，可不参照上述计分方法，根据指标性质，从对公司 整体绩效和管理影响的程度、发生的频率等方面考虑，分别设置计分 方法。若目标水平与去年水平相同，则另行规定计分方法。5、信息提供每项关键指标都有相应的信息提供单位，信息提供单位应在平时
10、 工作中注意收集、获取关键指标的考核信息，按月客观如实地提供给 企管处，不得弄虚作假、隐瞒不报，一经发现将作为该单位的管理差 错在基础管理绩效中予以扣分。6、管理差错管理差错一般视情节、性质轻重，从基础管理绩效总分中按1- 3分/项的标准进行扣分。7、综合绩效得分综合绩效得分二习关键指标绩效得分+ 基础管理绩效得分。各单位月度绩效为当月产生绩效的综合绩效得分；季度绩效为当 季三个月累计绩效的综合绩效得分；年度绩效为当年已发生月份累计 绩效的综合绩效得分。8、等级评定根据各单位综合绩效得分，公司层面根据单位性质分类排名，以 年度为周期按单位类别比拼出优秀、良好、一般三个等级，原则上单 位类别中的
11、优秀等级为前20%位，良好等级比例为中间60%位，一般 等级比例为后20%位。9、指标调整原则上，各单位设定的关键指标以及基础管理评分标准不作调 整。半年度，通过对绩效比拼活动进行总结，根据实际运行情况，对 其中存在异常情况、特殊情况的将酌情予以修订，并根据公司管理需 要，补充新的关键指标或修订基础管理评分标准，完善整个绩效比拼 活动方案。10、技改因素扣除因由公司组织实施的技改项目、节能项目等，给生产单位、相关 处室带来的成本或其它技经指标的提高或降低，将在对其的考核中扣 除此部分影响。11、结果运用绩效考评结果与干部考核挂钩。五、绩效比拼要求绩效比拼活动要取得实效、达到目标，光靠“比”是不够的。优 秀绩效的取得不是比出来的，而是靠深挖潜力、挑战极限“拼”出来 的。各单位要实现优秀绩效，一是要按照“勤奋实干、开拓争先”的 永钢精神，切实转变工作作风，求真务实；二是要大胆进行技术创新、 管理创新，开拓工作思路，采取有效措施，敢破敢立；三是要注重基 础管理的过程管理绩效，通过将过程管理标准化、规范化、制度化、 常态化，来保证优秀绩效的取得、保持和持续提高。为加强绩效比拼活动的过程管理，公司将按月度公布各单位绩效 比拼结果，按季度召开绩效比拼总结大会，按年度评比优秀绩效单位， 通过在绩效比拼过程中不断寻找差距、分析原因、提出措施、持续改 进，以保证达到绩效比拼活动的总体目标。
