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1、泓域/汽车传感器公司企业战略与营销管理汽车传感器公司企业战略与营销管理xxx有限责任公司目录一、 项目简介3二、 产业环境分析6三、 必要性分析8四、 选择竞争战略8五、 分析竞争环境12六、 决定目标市场和定位15七、 发展营销组合15八、 以消费者为中心的观念17九、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念19十、 顾客忠诚21十一、 全面质量管理21十二、 人力资源分析24劳动定员一览表25十三、 法人治理26十四、 项目风险分析38十五、 项目风险对策40一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限责任公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx，占地面积约64.00亩。项目拟定建
2、设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积42667.00（折合约64.00亩），预计场区规划总建筑面积77444.22。其中：主体工程44169.56，仓储工程16934.52，行政办公及生活服务设施9171.19，公共工程7168.95。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具
3、备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。中国汽车传感器产业链可分为三部分。其中，产业链上游包括新材料、新工艺、新的制造设备等。MEMS传感器材料分半导体材料、陶瓷材料、金属材料和有机材料四大类。产业链中游的为汽车传感器的制造商，是汽车传感器技术的所有者，负责传感器的研发、生产、销售和维修。汽车传感器的
4、下游涉及汽车主机厂。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资32663.89万元，其中：建设投资24936.59万元，占项目总投资的76.34%；建设期利息338.53万元，占项目总投资的1.04%；流动资金7388.77万元，占项目总投资的22.62%。2、建设投资构成本期项目建设投资24936.59万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用21103.15万元，工程建设其他费用3350.50万元，预备费482.94万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营
5、业收入71800.00万元，综合总成本费用59868.42万元，纳税总额5809.96万元，净利润8715.26万元，财务内部收益率18.98%，财务净现值8300.73万元，全部投资回收期5.92年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积42667.00约64.00亩1.1总建筑面积77444.22容积率1.821.2基底面积26880.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩366.672总投资万元32663.892.1建设投资万元24936.592.1.1工程费用万元21103.152.1.2工程建设其他费用万元3350.502.1.3预备费万元4
6、82.942.2建设期利息万元338.532.3流动资金万元7388.773资金筹措万元32663.893.1自筹资金万元18846.193.2银行贷款万元13817.704营业收入万元71800.00正常运营年份5总成本费用万元59868.426利润总额万元11620.357净利润万元8715.268所得税万元2905.099增值税万元2593.6410税金及附加万元311.2311纳税总额万元5809.9612工业增加值万元19780.8413盈亏平衡点万元29745.40产值14回收期年5.92含建设期12个月15财务内部收益率18.98%所得税后16财务净现值万元8300.73所得税后
7、二、 产业环境分析2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的决胜之年。当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台阶。中国汽车传感器产业链可分为三部分。其中，产业链上游
8、包括新材料、新工艺、新的制造设备等。MEMS传感器材料分半导体材料、陶瓷材料、金属材料和有机材料四大类。产业链中游的为汽车传感器的制造商，是汽车传感器技术的所有者，负责传感器的研发、生产、销售和维修。汽车传感器的下游涉及汽车主机厂。在上游领域，汽车传感器行业上游行业主要是传感器制造原材料供应。陶瓷材料供应商包括风华高科、国瓷材料、万丰电子等;半导体材料供应商包括江丰电子、阿石创、有研新材、沪硅产业等;金属材料供应商包括宝钢股份、江西铜业、紫金矿业、铜陵有色等。在中游传感器制造领域，目前，国内传感器制造代表企业有保隆科技、奥力威、日盈电子、华工科技、腾龙汽车、晶晟科技等。下游为汽车主机厂，包括比
9、亚迪汽车、东风雪铁龙、中国一汽、广汽集团、长城汽车、蔚来汽车等。从汽车传感器行业产业链企业区域分布来看，汽车传感器产业链企业主要分布在江苏、浙江和广东地区。其余地方，如山东、安徽、湖北等省份也有企业分布，但整体数量较少。从我国汽车传感器行业代表企业汽车传感器业务规模来看，2020年江苏奥力威传感高科股份有限公司、华工科技产业股份有限公司、常州腾龙汽车零部件股份有限公司汽车传感器业务规模较大，产销量处于领先地位。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司
10、的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 选择竞争战略通过分析影响竞争态势的五种主要力量，企业或相关战略业务单位要制定自己的经营战略。根据迈克尔，波特的观点，有三种一般性战略可供选择。（一）成本领先战略成本领先战略致力于企业内部加强成本控制，通过简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用和生产创新、自动化等，在研发、生产、销售、服务和广告等领域，使企业的总成本降到行业最低，从而获得高于行业平均水平的利润。成本优势有助于企业在行业中保持领先地位。即使爆发“价格战”，甚至是在对手毫无盈利的时候，也能保持一定的利润空间；凭借
11、低成本吸引顾客，并降低替代品的威胁；为新进入者设置高的障碍，使生产技术不熟练、缺乏经验或规模经济的潜在竞争者，不敢轻言进入或不能进入；应对成本费用增长有更大的余地，可降低投入因素变化的影响，更灵活地处理供应商的提价行为；提高对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。实施成本领先战略，要求企业拥有通畅的融资渠道，能保证资金持续、不断地投入；产品易于制造，生产工艺简约；有低成本的分销系统；紧凑、高效的劳动管理等。更先进的技术、设备，更熟练的员工，更高的生产、分销效率，更严格的成本控制，更完善的组织结构和责任管理体系，以数量为目标的激励机制，都是实施这一战略的保障。（二）差异化战略差异化战略也称“
12、别具一格”战略，其竞争优势主要依托于产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等方面或几个重要的关键点上，与竞争者相比具有更显著、并能为顾客感知的独到之处。通过产品、服务、人员或形象差异形成战略特色，可以更好地建立顾客的品牌忠诚。一旦市场产生更高的品牌忠诚，可使新竞争者的进入面对更大障碍，也使得替代品无法在性能上构成重大威胁。不同的企业品牌、产品各有特色，能在一定程度上缓和行业内部的价格竞争；购买者无法直接对比产品的“优劣”，能抑制对价格的敏感度并提高转换成本；还可增强对供应商的讨价还价能力。要有效实施差异化战略，必须拥有突出的研发能力，质量、技术和工艺等方面享有优异、领先的良好声誉；企业进入行
13、业的历史长，或拥有独特的学习能力，善于汲取其他企业的经验、技能并融会贯通；强大的营销能力；能对研发、制造及营销等职能有效地协调和控制；拥有吸引高级专家、创造性人才和高技能员工的管理机制和文化；来自销售渠道各环节的支持与配合。（三）集中战略一般的成本领先和差异化战略，其目标是全行业或整个市场。集中战略亦称“聚焦”战略，着眼于在特定领域或某个局部，寻求成本领先或差异化的优势。其核心是企业或战略业务单位“集中”于某个特定的购买者群体，或产品线的某一部分，或某一地域市场。这么做可以集中使用资源，更好地服务于特定目标；可以更深入地了解有关技术、市场、顾客和对手的情况，利于“知彼”；而且目标明确，效益容易
14、评估，战略过程便于控制，管理简单。有效实施集中战略，关键是选好“集中”的目标。要尽可能选择对手薄弱和最不易受替代品冲击的目标。因此企业要确认：市场上是否确实存在某些“特殊”的用户，而且他，们可以被“细分”出来；更有实力的竞争者并不打算在这里“集中”；该细分市场的潜力、成长性、盈利和竞争强度等，相对更有吸引力；企业的资源、能力有限，不可能以更大的市场为目标。实施集中战略的风险在于，一旦以较宽市场为目标的对手执意要进入，或竞争者发现了可以再予细分的细分市场，企业就可能失去优势；由于技术的进步、替代品的出现、消费观念的更新和偏好的变化等，特定市场与总体市场的差异变小，企业也可能失去原来赖以形成优势的基础；在较宽的市场经营的竞争者与企业之间成本差异扩大，可能抵消“集中”产生的成本优势，或抵消“集中”的差异化优势。在同一市场上采用同一战略选择的企业，事实上形成了一个“战略群落”。一般来说只有运用得更好的企业，才有可能获得更好的战略效果。还需要注意的是，试图集所有战略的优势于一身，采用模糊的、非此非彼的战略的企业，最终往往是在哪一方面都没有优势，战略效果最差。五、 分析竞争环境迈克尔波特指出，有五种竞争力量在影响和决定行业和市场的吸引力，它们是企业尤其战略业务单位必须认真面对的重要环境因素。（一）行业内部竞争依据市场结构理论，在一个行业的内部，企
