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1、万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做 复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都耍求F级服从上级，但却是所有时候都 要 求所有人服从制度，万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其 制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什 么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很 少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面, 也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竟争。十几年来，万科被 称为中国地产行业的“黄埔军校”，
2、很大程度上也是规范的结晶”。万科开展流程管理的过程1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从 中 海到深圳力科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统 借助 IS09001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万 科总经 理徐洪舸的大力支持考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司 决定在所有部门推进基于流程管理的ISQ体系，由主管总办的副总经理刘荣 先负责，总办的职能在原先的计划管理，信息管理等的基础上增加流程及质量 管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调d后 来其它公司的流
3、程或ISO项目也基本由总办组织协调。2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动1S09001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地 产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期 的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项 目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上流程在形成闭环的同时需耍具有自我提升的功能，通过流程的执行改善 流程的绩效，这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析，如 客户投诉处理的流程，如果从闭环需求的角度来看，对每个投诉处理的结果进 行跟踪，确保客户的满意。从更深层面，投诉流程更要关注
4、通过该流程能够最 终减少客户的投诉，提高客户满意度，可以通过对客户需求及客户反馈的问题 进行分类统计，分析每类问题产生的原因，进行内部改善，提高产品设计、施 【:、服务质最 避免同样的问题再次发生 从而最终提高客户满意度和忠诚度 这就是流程的H我提升功能。万科每月需要将客户的投诉进行分析，填写月报并上报集团总部，对一些 重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门。同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程，设计变更流 程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能。如设计变更的流程自我 提升体现在减少项目开发过程中的设计变更，典型的设计变更流 程中将设计 变更划分为8大类型，如设
5、计差错，设计缺漏，设计优化，成本优化、营销效 果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等，在变更提出时及项目完成后对所 有的设计变更进行分析，识别变更的主要原因并通过管理流程的优化减少不 合理的设计变更的产生。在万科和金地建立了知识库系统，其目的之一就是为 了通it对过往经验总结,提高项目运营质量。设计变更流程的变更分析：万科流程管理的启发；取得项目成功的4大要素通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要取得流程 管理的成功需要关注四个方面：一推，拉，弓I,跟1）高层的重视和推动- “推”流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个 项目过程及儿乎所有的部门，同样
6、涉及到相关部门的相互配合以及权责的再 分配，因此在此过程中必然会遇到-些阻力，因此高层的重视就变得IE常重 要。高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要 参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执 行。万科流程的项IR大多数分公司是有总经理办公室组织进行，从而保证了一 定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进 作用。根据万科的经验，对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善 的情况卜，如果没有高层的推动，项廿就不可能取得成功。包括随后我们进行 的金地集团流程优化项目，集团张华刚总裁的重视和参与确保了顼目的有序 开
7、展。2）重视培训，形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项月结束后都要持续地进行培训，培 训 包括两类，一类是流程管理技能方面的培训（如流程识别描述/流程设计和优 化/流程审核和监控），一类是流程设计完成后流程文件的培训Q前者是保证 流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效案施执行口在建立流程后，深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。让尽可能多 的员工参与到流程审核中，一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程，另一方 面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳万科超过80%的员工接受过流程审 核员的培训（基于ISO），包括副总经理、总工程师、总监等管理高层。对流程文件本
8、身，在内部网络系统中建立了流程文件题库深圳万科要求 所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试 合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了流程文件的意 识。3）管理中层及关键岗位员工的参与- “引”要让员工接受首先需要引导员工积极参与，由于管理中层在流程管理中 承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作的问题特别 是流程接口上的问题，因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化 和改进 的有效性，在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化 流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲自完成，让一些关键岗位的员工 的参与（特别是项H现场的
9、设计、工程以及成本I：程师）对流程的优化效果也 将起到积极的作用。4）流程执行的审核和跟踪- “跟”流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性发现流程 本身及 流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。在万科总经理办公室作为流程管理的主导部门，对流程的执行过程进行 跟踪，并组织进行流程审核，在深圳万科专门设置有类似于运营管理的岗位， 对品质和流程进行管理，强调流程的概念，基丁流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运 营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺 流程提高内
10、部运行的效率，改善部门之间的配合和淘通，尤其是部门经理及主 管层面。3）万科流程项目的延伸：6家公司己经完成项目，1家正在进行中在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳，上海、天津、南京和成都也先 后进行了流程优化项目，其中北京万科，上海万科进行了 ISO认证，而其它 公司以流程优化或流程再造的项U立项，没有进行1S090001认证，但在流程 体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005年底，除成都万科的项 目正在进行之中，其它公司的项目己经基本完成。后来区域公司所管辖的下属 公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在 深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本
11、一致。4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续性妙拎随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员工对流程管理 的认可度越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认 同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上，事实上通过流 程管理项目， 对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理体系已经看 到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增加，带来了管理的难 度不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管 理上的混乱，避免了管理的不-致性引起的管理效率的下降。如深圳区域公司 内的新建立的广州公司/东莞公司/佛
12、山公司/中山公司由于基本上直接采用了 深圳公司的统一的管理体系，确保了区域公司及各公司之间的有序运作，提高 了内部整体的运作效率标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性， 避免了依靠管理者经验式管理（特别是项目经理）而可能造成的管理风险。万科的流程结构1）万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而不是 部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项RI论证/项R）策 划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开 设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程 包括：计划管理/ 人力资源管理/信息管理/审核监控管埋
13、，部分公司增加了预算管理的内容，在 横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。2）万科流程的纵向结构平面纵向二方面万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一级流程基础上又纵向划 分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内 容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等层次划分， 各分公司在集团基础上建立口身运作的程序/指引和表格，在深圳万科的文件 管理系统中，除了上述内容外，还包括了匚程技术规范和标准/国家和行业规 范/各类标准合同文本等共七类文件。万科的流程结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不复杂化，每 家公司流
14、程在80-100个之间，一二层文件平均在20-25个之问，其它是第三 层的指引类文件，有些房地产公司流程文件结构过F复杂和细分（有一家公司据称有近1000个流程文件）造成流程之间的接口无法体现，也 增加了使用和执行的难度。如：采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：供应商资质预审 流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采 购方式指引流程等。流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程资任人/流程图（反映在 各 部门或岗位的活动流转），流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容。（一份流程清单）3）万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口，
15、流程内部活动之间的接门， 完成活动时岗位之问的接口。流程之间的接口可以是一种输入输出 关系或者 是支持关系，在流程描述时通过标识表示出流程之问的接口关系，如上述的采 购流程与三级流程之间的接口（如采购方式的选择到供应商的选择）在流程中 进行描述，清晰的表述这些关系将有助丁实现流程导向的管理思想，避免流程 执行过程中产生的断点。通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰 地表述岗位之间的接口关系。实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相 互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的。只有理顺 了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作，（一份采购流程的一部分）万科流程的特点万科流程
16、有6个特点，体现在目标，结构，理念，内容，形式和执行方面1）目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡（BSC） 引入房地产行业的公司，追求的II标更加注里平衡性，即过去，现在和未来的 平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标（过 去/股东）的同 时，同样关注运营过程指标，客户指标和员工学习成长指标（未来/客户和员 工）0,同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：一持续增长和领跑：通过财务指标体现，其关注和支持的流程除了财务管 理方面的流程外，关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程；一客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现，关注和支持的流程包括了 从项目论证开始到客户关系管理全过程，并通客户满意测量来了解 客户满意 度，评价务专业工作的质量；一阳光照亮的体制：通过运营指标体现，同样通过价值链的全
