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1、福州金辉房地产开发有限公司绩效管理手册编制审核批准谭文平目录第一章：绩效管理综述 3第二章：部门绩效管理 4第三章：个人绩效管理 8第四章：项目考核 12第五章：年度考核第六章：绩效考核数据管理13第七章：绩效指标管理 13第八章：其他 14第九章：附则 14第十章：名词解释第十一章：附件第一章绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。第二条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。3、反馈原则：在考核结束后，考核
2、结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的业绩状况，必须在规定的时间内完成各项考核指标的打分、绩效沟通、汇总、发布、绩效分析、绩效结果的综合应用及再下次绩效考核指标的目标值的设置。5、可操作性原则：强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。6、逐步完善的原则：不追过分求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系。7、改进提升为导向的原则：不过分强调奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。第三条：绩效考核对象公司绩效考核对象分为部门和职位两类，并
3、分为三个层次，分别是对公司、部门和职位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。第四条：绩效管理机构公司绩效、部门绩效主要由绩效考核委员会组织完成、个人绩效由被考核人的直接上级完成。其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。具体职责如（表一）所示：（表一）考核组织公司绩效考核委员会主任：集团总裁副主任：集团副总裁成员：总经理、副总经理、总监人力行政部部门经理主要职责提出公司绩效考核总体要求对考核结果进行最终审批负责就部门考核过程中出现的申诉、争议进行仲裁负责考核体系的解释和修订负责对绩效合约调整的批准负责部门承担的考核指标影响到其他部门的考核成绩时，进行最终的裁决
4、部门考核和员工考核的组织实施各部门的员工考核提供指导和技术支持对考核结果进行应用提出具体方案提出考核方案的改进建议负责就基层员工就考核成绩提请的申诉、争议进行仲裁负责就部门提交的考核成绩汇总表进行审核并及时提交财务核算绩效工资本部门员工考核的组织实施对本部门员工实施考核本部门员工考核的绩效沟通项目经理工程部项目经理第五条：绩效管理体系构成如（表二）所示（表二）考核类别考核周期公司考核年度考核团队考核季度考核部门考核年度考核高层管理人员年度个人考核部门经理季度年度基层员工季度年度项目经理季度项目参与人员季度项目考核季度考核员工考核（不参与项目人员）年度考核备注提出绩效管理体系的改进建议负责汇总部
5、门各职位的考核成绩在项目不同阶段制定工作计划并对项目参与人员提出具体明晰的工作事项、确定工作目标及对工作完成状况进行考核对项目参与人员进行绩效沟通并提出改进建议汇总并向部门提交项目参与人员的考核成绩考核内容考核方法考核主体公司年度绩效指标BSC/KPI公司绩效考核委员会部门季度绩效指标BSC/KPI公司绩效考核委员会部门年度绩效指标BSC/KPIKPI 述职报告BSC/KPI公司绩效考核委员会KPI 能力素质BSC/KPI公司绩效考核委员会KPI 指标能力素质BSC/KPI直属上级领导依据项目绩效指标MBO总经理月度绩效指标MBO项目经理季度绩效指标KPI直属上级年度绩效指标KPI第六条：绩效
6、指标的组成类型1、基于公司战略所产生的KPI 指标：战略 KPI指标是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的，部门承担的KPI 指标可进一步分解到职位。2、基于部门职能、职位职责所产生的KPI指标：部门、职位所承担的KPI指标不能覆盖部门、职位的重点工作时，可从部门职能、职位职责当中予以补充，部门承担的KPI 指标可进一步分解到职位。第七条：绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。2、客观性原则：编制绩效指标时要以部门职能为依托，以职位职责为依据。3、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，考核
7、指标的数据容易获得。4、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。第二章部门绩效管理第八条：编制公司战略地图1、根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图。战略地图是公司绩效管理的纲领性文件，每一年度的战略地图必须把上年度公司实施绩效状况、下一年度公司经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图。2、战略地图由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责制定负责部门草拟，应在12月之前完成并提交总经理审核。战略地图建立后，需要对各个战略主题进行详细说明，便于各部门理解、识别战略主题。第九条：部门绩效指
8、标词典的建立1、战略地图确定后，每个职能部门依据公司的战略地图识别与本部门有关的战略主题并寻找出衡量的考核指标。结合部门职能所产生的 KPI 指标，最终对每个KPI指标进行定义，形成每个职能部门的KPI 指标辞典。2、在此期间人力行政部提供技术支持工作，组织对部门就绩效管理的难点进行培训，确保绩效管理工作的顺利实施。第十条：部门绩效考核指标的确认1、公司级的绩效指标确认公司绩效指标由总经理提出并经绩效管理委员会确认，提报集团总裁批准后予以实施。2、部门绩效指标确认部门的绩效指标由部门负责人提出，经直属领导审核并提交总经理批准。公司绩效指标、部门绩效指标经确认后，应在公司会议上发布，并在相关工作
9、场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。第十一条：指标数量和权重1、根据管理的“ 20/80 ”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取3-5 个考核指标，最多不超过 8个考核指标。2、 KPI的权重总数为 100分，所有 KPI指标的合计分数为100分。因 KPI指标完成出色，实际获得分数可以高出100分，但最高最高不超过 130分，超过 130 的按照 130来计算。3、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，首先要体现公司战略导向，其次体现部门和职位的重点职能、职责。战略导向性的指标权重最高，其次是体现部门和职位的重点职能、职责的指标。单个指标权重最高不得超过30，最低
10、不得低于 10的原则来进行指标权重分配。第十二条：签订绩效合约1、签订绩效合约的主要目的是：（ 1）以合同的方式体现绩效考核的严肃性。（ 2）将个人对绩效负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度。（ 3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。2、在绩效考核周期开始之前，人力行政部经绩效管理委员会授权，组织对职位绩效合约的签署。绩效合约一旦签署即刻具有约束力，在考核周期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经被考核人申请人、直属上级审议，绩效考核委员会批准，可予以酌情调整。3、绩效合约主要包括五个部分：（ 1）关键绩效指标；
11、（ 2）指标权重；（ 3）指标量化目标；（ 4）绩效计划；（ 5）绩效考评表。第十三条：部门绩效考核等级转换部门季度、年度绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级。部门考核等级部门等级代号部门考核分数部门考核系数绩效考核等级的说明卓越优秀良好合格需改进SABCDM120119 100100 90907069601.31211100 6卓越（ S）：实际业绩显著超过预期计划/ 目标或部门 / 职位职责分工的需求，在计划/ 目标或部门 / 职位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。优秀（ A）：实际业绩达到或超过预期计划/ 目标或部门 / 职位职责分工的要求，在计划/ 目标或部门 / 职位职责分工要求所涉及的主要方面
