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1、经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发 展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利 用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定 企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的 全部资源。战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过 程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与 分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。一、外部环境分析企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与 力量的总体。企业的
2、外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理 相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。(一) 行业结构分析在行业分析阶段，我们根据迈克尔波特的行业竞争的五种力量作为分析框 架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。 这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。(A) 现有竞争对手分析1、信息收集在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息：研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道收集竞争对手领导层的公开讲话收集专业机构的统计数据接触竞争对手的广告机构、咨询机构等进行一定范围的实地调查接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客收集
3、竞争对手的公开报表 访问竞争对手的网站2、竞争对手分析框架在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方 面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。(1) 综合目标研究：我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论： 竞争对手的财务目标这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业 增长与利润分配之间的权衡组织结构及关键性决策的责任和权力分配这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况,并且突出了战 略重点。董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历这些情况将提供关于公司发展方向、承担风
4、险的态度甚至所偏爱的战略方 法等方面的信息。竞争对手的历史经营情况历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企 业中都存在着发展的惯性。企业的控制和激励系统企业的控制和激励系统 竞争对手的经营宗旨、价值观(2) 企业假设识别：竞争对手的假设识别主要分为两类：1、竞争者对自己的假设2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设在识别竞争者假设时，可以着重回答下面的问题：竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好 竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法 竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法(3) 现行战略分析在分析竞争者的现
5、行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如 何寻求把这些职能联系起来的途径。在这里，我们主要采用竞争战略轮盘作为分析框架。在 该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。 而辐条必须互相连接表明了企业的各个职能的联系。(4) 潜在能力分析 在分析竞争对手的潜在能力时，可以通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强 项和弱点进行初步分析，在辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。 竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素：核心能力：竞争对手在各职能领域中的最强之处 竞争对手在战略一
6、致性检验方面的表现 竞争对手在各职能领域能力的变化情况企业战略轮盘成长能力竞争对手有所成长的可能领域竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力快速反应能力自由现金储备留存借贷能力生产设施扩展能力新产品开发能力竞争对手潜在能力分析框架适应变化能力竞争对手固定成本和可变成本的组成情况竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力竞争对手的退出壁垒竞争对手从外界获取援助的能力持久力现金储备管理人员的协调统一财务目标上的长远眼光(5) 竞争对手战略反应判断方法一：比较竞争对手的目标和其现有地位，判断竞争对手发起战略变革的可能性 根据竞争对手的目标、假设和能力，判断
7、竞争对手进行变革的方向方法二：勾画行业战略集团分布矩阵，判别集团间的移动壁垒确定边际集团，结合企业的潜在能力判断竞争对手的战略移动方向建立行业战略集团分布图的程序确定行业竞争的关键战略变量，构造关键变量集合 选择两个关键战略变量作为分布图的数轴 根据信息确定竞争对手的位置 在战略变量集合中选择变量，从不同角度构造战略集团(B) 潜在进入者分析在考察行业的潜在进入者时，首先应当明确行业主要的进入壁垒。常见的进入壁垒主要 有规模经济、产品歧异、资本投入、转换成本、获得分销渠道、现存企业与规模无关的成本 优势等。在明确行业的进入壁垒后，主要从以下四类企业中分辨出潜在的竞争者： 不在本产业但不费气力便
8、可克服进入壁垒的公司 进入本产业可产生明显协同效应的公司 其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司 可能前向整合或后向整合的客户或供应商(C) 替代品分析替代品设置了行业中公司可谋取利润的上限，限制了一个企业的潜在收益。一种新的替 代品的出现，是对企业生存的最大威胁之一。我们在进行替代品分析时，遵循下面的步骤： 要建立企业产品的用户导向型陈述，以产品功能为核心选定可能替代品 集合收集信息了解替代品的最新进展情况(D) 供应商分析供应商可以通过提高价格或降低质量等形式使企业面临困境，因此供应商侃价实力的增 强是企业可能面临的另一种威胁。供应商分析主要包括以下几个方面：供应商行业的集中稈度：如果供
9、应方主要由几家公司控制，意味着供应 商能够对价格、质量、贸易条件等方面施加影响供应商产品对企业的重要程度：如果供应商的产品是企业重要的原材料, 供应商将具有强大的侃价能力。供应商产品的歧异化程度或转换成本大小：产品歧异化程度越高，企业 转换成本越大，越有利于供应商。供应商产品面临的替代品威胁：替代品威胁越小，企业越被动。企业相对供应商的重要性：如果企业只是供应商无足轻重的客户，供应 商的侃价能力将会加强。供应商前向一体化的威胁：这种威胁限制了企业改善进货条件的能力。（E）顾客分析顾客的侃价实力增强同样是企业应当警醒的一种威胁。顾客分析的方法与供应商分析类 似，主要受以下几个因素的影响：顾客的集
10、中程度：当顾客相对行业中的厂家而言比较集中或者某些客户 的进货批量很大，顾客的侃价实力增强。产品是标准化的：标准化的产品降低了企业的转换成本，顾客能很容易 地在行业中进行挑选。产品相对顾客的重要程度：产品对顾客越重要，顾客的侃价实力越弱。 产品在客户消费中的比重：产品在顾客消费总额中占的比例越大，顾客 对产品的价格越敏感。顾客后向一体化的威胁：当顾客存在切实的后向一体化的实力和可能时, 顾客的侃价实力将会增强。顾客拥有全面的信息：当顾客拥有有关需求、市场实际价格、成本等全 面信息时，顾客就更能确保接受最有利的价格。（二）产业演变周期分析产业演变周期是制定战略的重要因素，它是建立在产品寿命周期的
11、基础上的。我们将产 品寿命分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。首先确定产业演变周期的指示性变量，这主要包括市场增长率、产品品种、竞争者数量、 顾客及顾客行为、市场营销方式、制造与分销、竞争状况、利润状况等方面。然后收集行业发展的公开报告、相关报道等资料，与企业管理层一起对各指示变量做出 判断，共同确定行业目前在生命周期中的位置（三）宏观环境分析（A）信息收集在进行宏观环境分析时，信息的来源主要有以下几个渠道：国家统计局、国家计委等机关的公报报纸、杂志的公开报道专业机构的研究报告国家、党的重要会议的文件 互联网情况收集（B）建立宏观环境因素组合在分析宏观环境因素时，采用下面的分析框架，从
12、经济、技术、社会、文化、人口和环 境、政治、政府和法律四个主要方面进行研究。在研究过程中考察这四个方面的因素对行业 竞争和产业演变的影响。这四个主要方面分别包含以下一些具体因素，构成了宏观环境因素组合。宏观环境因素组合经济因素贷款的易得性和利率股票市场趋势国民生产总值增长率失业率通货膨胀率税率汇率变动劳动生产率水平贸易赤字可支配收入水平财政预算与赤字地区间经济差异社会、文化、人口和环境因素关于闲暇时间的价值观对环保的关注程度社会责任对职业的态度对婚姻与家庭的态度对经商的态度人口预期寿命人口的年龄构成人口的性别构成对待环保的态度生活方式人口的地域分布政治、政府和法律变量政治稳定情况对各种经济成分
13、的态度外交政策财政政策及其变化货币政策及其变化产业政策税收政策贸易政策知识产权政策相关法律、法规技术环境公司主要技术的发展互联网对企业的影响新能源开发的进展环保技术的进展企业与大学、研究院所的关系(C) 明确关键宏观因素的变化趋势在宏观环境因素组合的基础上，和企业管理层一起确定影响企业和行业的关键宏观因 素，并根据收集的资料或通过咨询专家预测这些因素的变化趋势。（四）建立外部因素评价矩阵与企业管理层一起列出在外部分析过程中的关键因素赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中取 得成功的影响的相对大小性。按照企业现有情况对各关键因素的有效反应程度为各关键因素 进行评分。用每个因素的权重
14、乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。根据总加权分数分析企业对外部环境的反应水平企业外部因素评价矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会威胁总计注释：评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应：4=反应很好，3=反应超过平 均水平，2=反应为平均水平，1=反应很差。二、内部能力分析（一）收集信息企业的财务报表和其他总结、报告收集公开报道和专业机构统计结果，分析企业在行业中的地位进行市场调查，了解消费者对企业产品、企业形象的看法 与企业管理层座谈，了解管理层的经营思想和考虑 采取与企业基层人员座谈、实地访问等形式，获取第一手资料（二）企业内部战略条
15、件因素分析企业内部能力主要是指企业组织结构、企业文化和企业资源条件等，它涉及了整个 企业管理、市场营销、财务、生产运作等主要职能领域中的各种因素。（A）企业组织结构的战略因素分析企业组织结构是指企业内部的人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互连 接方式。通过对组织结构形式的分析，就可以辨别出影响企业战略管理的关键因素。主 要工作流程如下：描绘企业组织结构图了解企业权利、责任分配情况 分析企业内部信息流动状况（B）企业文化的战略因素分析企业文化是企业内部的物质、制度和精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。它包括企业 的物质文化层、企业的制度文化层和企业的精神文化层三个方面。企业文化的战略因素分析主要有： 总结企业文化现状 辨识企业文化的特色 了解企业文化的形成机制（C）资源条件的战略因素分析资源泛指企业进行生产经营活动所需要的人力、资金、原料、生产设
