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1、管理软件的市场现状1 了解软件战场的困难在起初十年的软件/IT职业生涯里，我在美国最好的软件机构，与美国最好的软件科学家及管理人员一起工作，并有机会参与和管理世界上最大型的软件开发项目。那个时候以为自己知道软件战场应该是怎样管理的，因为需要看的书已看过，好的实践机会也已经得到。由于我懂得争取，还有数位十分有经验而且十分聪明的人肯辅导我，做我的顾问。但后来我才发觉，书本中不但没有一套完整的软件战场管理理论，而且错误地引导我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。实际的战场经验才是最有用的，但由于缺乏理论基础，实践者往往各施其法，得到的也只是混乱的经验(缺乏系统性及可重复性)。肯辅导我的人，由于他们
2、本身受工业时代管理思想的束缚，只能教我一些实体战场的管理，再加一点对智力工作者的人事管理。在这种情况下，学习当然困难。不了解软件战场，并没有给我在美国的软件/IT职业前途造成负面的影响。相反，我在Perkin Elmer工作四年被提升了三次，每次都被委以更重大的软件管理任务。1990年，我更以九年半的经验出任当时全球第二大计算机公司(DEC)最重要的项目(OSF/1)的主管。我后来苦苦思索原因，其实道理十分简单，由于管理学的盲点及软件工程缺乏相应的理论，我遇到的困难别人也会遇到，但他们中的绝大部分都没有我所争取到的大型项目实践以及被极有经验的人辅导的机会，因此他们一般比我更不了解软件战场的困难
3、。凭借这些经验，特别是带领团队开发罕有的大型软件的经验，以及对欧美和日本管理软件不足的洞察力，我和三位经验丰富的IT人士于2004年回国创立了高亚科技有限公司，带领团队研发新一代管理工具8thManage。2007年，公司产品正式发布并获首期推荐。2 战事行军或工厂生产与软件战场有什么区别战事行军，保证粮草用完之前带领数百士兵准时且不走失地到达目的地，主要是团队、资源及时间管理的成果。工厂管理，带领数百工人准时、不超过预算支出以及保证质量地完成生产，也是团队、资源及时间管理的成果。表面看来，由于行军并没有生产出什么，有些人会认为行军并没有生产管理的成分。但从另一个角度去看，行军要生产里数，而在
4、质量方面，起码要注意走失士兵的数目，而他们的可见性及可量度性也与工厂生产相似。至于软件战场和以上两种战场比较，除了上一章所说的目标明确性(需求传递十分复杂)及完成之后的连续性(长期维护及改进)很不同外，它们还有以下的主要差别：(1) 人的管理大型软件团队，可由数百到数千人一起同为一个项目工作，因而在人数上与行军打仗或工厂生产相似。但工人的生产率差异及可替换性与前者却有天壤之别。最重要的差别是软件/IT活动有些时候需要个别工作者创新或自由发挥，而有些时候只需要工作者遵循步骤去做；但战事行军或工厂管理，所有对创造力的要求只集中于领导者或设计流程步骤的人，工人则不需要自由发挥，只要求跟着严谨的步骤去
5、做即可。(2) 活动的管理软件的生产要求准时、不超过预算并能达到预期的质量要求，这些与战事行军及工厂生产没有区别。但软件活动管理必须包括实体传递及成果管理和智力传递及成果管理，它的活动管理与战事行军及工厂生产只需实体传递及成果管理很不同。如果错误地把战事行军及工厂生产管理用于软件开发上(这是今天的实际情形)，最大的问题并不是少了一半以上的管理，而是错误地把实体管理等同于全部管理，从而导致进度幻觉。在软件项目开发中我们常常碰到这样的情况，起初我们的软件开发完成了70或者80，甚至是90，但突然有一天我们会发现，需要增加一倍的钱和时间才能完成。3 足球赛场与软件战场有什么区别从人的管理角度来说，与
6、软件战场最相似的不是工厂生产线, 不是军队战场，也不是一群人写诗或作画，而是一队七人或十一人的足球比赛。看到这里，有些人会觉得大的软件/IT项目或机构的人数有时是成百上千的,这与工厂及军队的人数相似，但足球队的人数太少了，应该不太相似。也有人会认为写软件主要是脑力活动，与一群人写诗或作画相似，其他的是体力活动，不太相似。为什么我说软件战场会和足球队的比赛相似呢? 这是因为两者都有较强的“自由发挥”、“输出连带”及“整体成败的影响”。一家工厂的工人，他们一般是跟着已定好的工序去做，需要自由发挥的机会很少；一个工人做错了会影响到他所工作的生产线，但多数情况下不会影响到全部生产线，所以因为一个工人做
7、错而导致整个生产失败的机率非常之小。一个士兵在战场上，要在个人冲刺、战斗及逃生的时候自由发挥，他的行动会影响到其他士兵的行动，但不致影响到整个军队中所有士兵的行动，他的个人成败也极少会影响到整个战役的成败。一个足球运动员在比赛的时候，要根据他的角色及当时的情况而自由发挥。因为他要与人配合，因此他的行动(尤其是在控制球时)往住会影响到整队的行动，而他个人的成败也会直接影响到整队的成败。在一个软件开发战场，绝大部分的工作，如写需求、设计及编码，都可以自由发挥。而一个表面看来简单的需求，可使整个设计及编码改变。一个人看不准或不小心所写出来的软件，可使整个系统变慢、停顿甚至崩溃。我用球队比赛来形容软件
8、战场，用意并不是教人用管理球队的方式来管理软件/IT团队。只是因为我知道一般人都不明白软件战场，因此我用它来举一个一般人较容易引发联想的例子。写软件主要是脑力工作，为什么它又不十分像一群人作诗画画呢？作诗画画的确都是脑力工作，但多数作者是各做自己的作品，输出连带性不高，需要团队工作的程度很轻微；但软件开发既是脑力工作也是团队工作，而且这两者同等重要。从个人纪律及自行管理的角度来看，接受报酬的画师当然也要如期交货，但一般来说，作诗画画对时间并不十分敏感(对时间的要求不是很严格)。但这情况对软件开发员或足球队员来说却很不同，他们在软件开发或足球竞赛中都要求对时间非常敏感。4 软件战场与其他智力工作
9、战场的共同之处由于工作者的实体时间(如在办公室时间)会影响其脑力时间，管理软件工作者或其他的智力工作者(如律师、投资银行家)都要管理他们的实体时间，而他们工资的多少，也多数是依照他们的实体时间来计算的。由于一个工作者的实体时间和他的脑力时间可有很大的差距，管理软件工作者或其他智力工作者也都要管理他们的智力成果。如果单看实体时间，人可以装得很忙碌地在工作，但其实是在想其他东西，他做私人工作，甚至玩游戏。需要指出的是：在大部分情况之下，软件工作者或其他的智力工作者的实体时间是要管理的，不管理或不适当管理智力工作者的实体时间会对他们的智力成果有负面影响。举一个例子，软件工作和很多的智力工作都需要人与
10、人的沟通，而人与人的沟通是需要实体时间的。如果一个软件工作者或其他的智力工作者是毫无实体时间纪律的，别人就难以和他有足够的沟通。另一方面, 由于有些软件工作或其他的智力工作的确可以不在办公室里完成，对自律性好的工作者的实体时间管理，可以不像工厂里那样严格；但对自律性差的工作者的实体时间管理，还是严格一点好，因为人的纪律(指实体时间纪律)是会影响他的脑力时间的。在智力成果没有完成之前，管理软件工作者或其他的智力工作者的同时也应管理智力传递(交付和接收)。智力工作的传递与实体工作很不同，举一个例子，交付和接收一件家具，一般都可以一次完成，交付和接收都很清楚。但在软件/IT及其他的智力工作环境中，智
11、力工作者把某事(特别是某些复杂的内容，如需求、设计、战略等)传递给另一位智力工作者时，这种传递包括了实体传递和智力传递两方面的传达。这一动作经常需要数次的相互作用和更改才可完成。管理这类复杂的智力传递，(由于当今管理学的基础是实体管理)现时最通行的办法是管理一次实体传递及交付和接收的确认。但问题是一般智力工作者通常不具有足够的知识在一次传递中便能清楚交付和接收(当然也不敢说他们没有这个能力)，因而常常接收了复杂的需求或复杂的外包计划而到后来说需求或计划不清楚，没法执行。软件开发及其他很多的智力工作都需要准时并且不超过预算(受实体时间及成本的限制), 而智力工作的成果是受智力工作者的个人动机及脑
12、力时间和团队的沟通协调能力所支配的，因此智力工作的时间及资源的估计，必须有智力工作者的参与，甚至由智力工作者自己决定。但当智力工作者对所需的时间和资源作出了满意估计后，他必须作出承诺要准时并且在预算内完成。因此软件开发或其他的智力工作行业需要严谨的承诺管理，还需要一个长期的承诺成果记忆系统(corporate memory)，以分辨出有的智力工作者能对自己的能力作出准确的评估，在执行时也懂得自行管理，令自己的承诺常常能兑现；而另一些智力工作者不能对自己的能力作出准确的评估，在执行时也不懂得自行管理，从而使承诺常常不能兑现。5 软件战场的独特之处如果把软件战场所有的特性(如以上所说的实体传递、智
13、力传递、输出的连带性、产品可见性、产品的继续维护及改进)分开来逐个看，那么，没有一个特性是其他战场完全不具备的。但如果将软件战场和其他战场来做比较，软件战场最独特的地方是在创造力及团体协调的需求方面差别很大，因而导致纯实体的管理办法时而完全不发挥作用，时而则运作得很成功。有些软件战场，是研发下一代的新科技和产品，对创造的需求极高，而对智力成果管理的需求也高，故这类战场如果用纯智力成果管理办法来管理，获胜的机会则大。有些战场，是做政府或商业的自动化工作，对创造的需求主要是在流程改进的部分，其他工作是以翻译为主(由一种知识的表示法变成另一种知识的表示法)，虽然也包括创造能力，但要求不高。这类战场如
14、果用纯实体管理的办法来管理，有时可以，有时则不可以。有一些战场是做系统或软件集成的，其集成需求可以很简单，但也可以很复杂；集成设计当然有其可创造的地方，但其他绝大部分的活动所需要的创造能力不会很高。这类战场如果用纯实体的管理办法来管理，时而适宜，有时却不适宜。还有一些战场，如数据中心及网络中心的运作管理，有些人错误地把它们当作软件战场，其实它们的运作只需要工作者跟着严谨的步骤去做即可，并不需要工作者创新或自由发挥。这类战场的管理应以实体成果管理为主，甚至可以说，这类战场已经十分接近工厂管理了。在同一类软件战场中，由于对创造及团体协调的需求不同，管理也大相径庭。以软件开发为例，开发一个能取替Wi
15、ndows及UNIX/Linux 的下一代操作系统与开发一个医院病人挂号及离退系统对创造及团体协调的需求是有很大分别的，其偏向实体成果管理的程度也很不同。开发一个下一代的操作系统，由于复杂程度极高，需求及设计的可预测性差不多全要依赖人的承诺管理，因此，整个战场的管理，是以智力协调、智力成果管理为主。但医院病人挂号及离退系统不同，由于复杂程度不高，先例也多，工作者也易替换，故只使用纯实体成果来管理这项目，成功率也会很高。举一个例子建立一个呼叫中心。虽然建立一个呼叫中心也包括开发呼叫中心软件，但一般建立一个呼叫中心的项目差不多全是实体管理。如果有些人由于建立一个呼叫中心与软件开发或软件管理有关，因而认为大体上不能用实体成果管理方法来处理，这就错了。在同一个软件项目里，不同的活动对创造及团体协调的需求，亦可以有很大差别。以开发一个大型交易系统为例，它的需求及设计活动的管理，由于复杂程度高，其管理应以智力成果管理为主(但不要忘记智力成果管理也包括实体成果管理)，而它的测试活动(尤其是最后期的市场测试)，则偏重实体成果的管理。由于软件战场内部有以上所述的各种不同之处，使受实体成果训练出来的管理人员，有时见到加强实体成果管理很具实效，就更相信实体成果管理可行于软件管理，却完全忽略了寻找新的方法来管理软件战场。原文地址: 了解更多,
