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1、福建ZR集团有限公司全面绩效管理操作手册(A/1)版(内控文件严禁外传)集团人力资源部2004年12月第一部分ZR集团全面绩效管理制度集团全面绩效管理体系是集团人力资源管理的重要组成部分，是企业各级管理者必须掌握的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划地实施全面绩效管理体系。一、目的为构建集团的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度。二、原则此次考核应该本着公平、公正、公开原则，严格考核制度、严格考核标准、严格考核方法、严格考核态度，对全
2、体员工（中高级职员、普通职员）进行月度/季度/年终考核。三、考核模型1、部门基础绩效考核：公司每月/季度定期召开月/季度/年度集团经营例会，此会议既是公司的经营工作会议，乂是部门绩效的考核会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。部门基础绩效考核模型如下：部门基础绩效考核模型2、职员绩效考核：根据不同层级，绩效考核周期分为月度/季度/半年/年考核，主要内容包括任务绩效考核（工作目标完成情况）和关系绩效考核（工作过程中的学习与成长、行为表现）。职员关系绩效考核模型如下:董事局成员关系考核模型中高级职员关系考核模型普通职员关系考核模型四、评分标准1、绩效评分是针对集团各职级职员作绩效达成程度
3、的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不同给予不同的分值，采用100分制体系来标明职员的绩效等级。2、职员和部门绩效评分标准绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分。目标达成率（A）=“实现结果xlOO%具体设立的目标指标在对被考核人员或部门的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准（基准分80分）:绩效等级目标达成情况绩效丁资比例说明S110分以上出色130%以上130%超额绩效工资（100709分）120129%120%A（9599分）优良110119%115%（9094分）100109%110%B（8589分）合格9599%105%（8084分）9094%1
4、00%基础绩效工资C（7579分）需改进8089%85%（7074分）7079%70%D（6069分）不良6074%60%60分以下60%以下0C等未达要求（7079）D等表现欠佳（6069）非常优越（100以上）表现突出（9099）符合要求（8（）89）五、绩效等级评定1、绩效等级集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括S优异、A良好、B合格、C改进、D不良等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的综合表现。2、绩效等级评定流程：（1）等级评定依据：职员半年、年度绩效考核的最终结果；（2）等级评定考核汇总处置流程：在半年、年度考核周期结束后两周内完成；（3）评定人：根据
5、考核周期内综合表现，子公司普通职员由总经理会同分管领导、部门经理、人力资源部经理评定绩效等级；集团普通职员由总裁会同分管领导、人力资源经理及各部门负责人评定绩效等级；集团、子公司中高级职员考核均由总裁会同副总裁、分管领导、人力资源部经理及各部门负责人评定绩效等级。（4）评定方法：使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、不良五个评定等级；绩效考核等级评定，按照强制分布原则分为：等级描述区别比例S出色、无可挑剔（超群级）A级中遴选，名额不定A满意、不负众望（优秀级）20%B称职、令人放心（较好级）60%C注意、存在问题（一般级）10%D危险、勉强维持（较差级）10%3、参加年度绩效考核的评
6、等约束（1）凡有卜.列情形之一者，年度绩效评等不得列为S级:令有无故旷职记录者；令受降级处理（含）以上处分者。（2）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为A级以上（含A级）：无故旷职时间累计达2H（含）以上者：当年度曾有请假达1个月（含）以上者。（3）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为B级（含）以上，并不予晋升：令无故旷职时间累计达3日（含）以上。当年度曾有请假达2个月（含）以上者（产假除外）。六、考核具体程序A、人力资源部于每年12月10日下发年终考核表（分普通员工及中高级职员考核表两种）；B、员工填写考核表并自评，直接上级部门负责人填写工作评语并评分，上交各子公司人力资源部。中高级
7、职员上交集团公司人力资源部；C、考核的H程安排，依据财务部安排的任务指标考核H程，对各子公司及集团公司按H程安排进行考核；D、考核首先采用自我述职，相关领导及考核小组就其工作情况进行随机提问；E、员工的宜按上级对其作综合评价，并提出期望等；F、人力资源部将于考核会后，对其述职描述工作业绩进行核查，查阅工作周志以及考勤记录等并作综合评价；G、分管领导对其综合评定，并上缴集团公司总裁最后终评；（子公司普通职员由子公司总经理综合评定后，上报董事会批准，总裁终评）H、总裁最后综合评奖并转帐员工，考核结束。七、相关表单1、部门目标绩效考核表，并随附部门年终工作总结、以及子公司年终工作总结；2、中高级职员
8、年终考核表；3、普通员工年终考核表。第二部分部门绩效管理一、适用范围集团部门绩效管理针对集团的各部门及子公司，子公司下设部门可参照进行绩效管理和考核。二、部门绩效管理内容1、任务绩效任务绩效指最能体现部门支持集团经营战略目标实现的的那部分工作任务，或影响整体绩效达成的瓶颈工作任务，这部分又包括专业绩效、短板要求和临时任务。(1)专业绩效：此部分与部门战略经营目标相关联和保持一致。专业绩效的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循SMART原则，即SSpecific具体的；MMeasurable可度量的；AAttainable可实现的；RRealistic现实的；T一Time-bound有时限的
9、。(2)短板要求：有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由分管领导与部门协商确定内容、解决时限、考核办法等。(3)临时任务：工作总有例外，针对计划调犍或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时乂不能漏掉对它的工作考核。临时任务是随机和动态的，由人力资源部通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、考核办法等。2、基础绩效基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为营运管理、部门间配
10、合、学习与创新三部分。(1)营运管理：各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括流程优化、管理改善以及口常业务、劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。(2)部门间配合：各部门间进行的组织协调、上下沟通、检查监督，给予其他部门的服务和支持等工作。(3)学习与创新：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。三、部门绩效规划与数据的收集、记录部门绩效的规划通过年初集团下达的内部经营责任状进行部门任务目标分解，绩效数据的收集、记录通过部门目标绩效考核表进行。其具体内容和编制方法如下：1、内部经营责任状，以及依其订立的部门任务目标责任状：(1)基本内容：包括考核
11、角度、指标名称、单位、计算方法或考核依据、考核周期、权重、考核标准、考核方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门第一负责人组织编制，集团人力资源委员会审核确认。编制目标过程即为绩效规划过程，其指标确定后除短板要求和临时任务项外原则上木考核周期内不予调整。(2)权重设置原则：主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分，其余为显性业绩分。基础绩效基准分为40分，其中营运管理占20分，部门间配合占10分，学习与创新占10分。其中营运管理和部门间配合的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改-3-善，由部门第一负责人提请集团人力资源部经人力资源委员会核定
12、后酌情加分。2、部门目标绩效考核表使用：依据内部经营责任状相对应的指标订立部门目标绩效考核表，部门目标绩效考核表是部门绩效考核的执行考核表，也可称为绩效数据的收集和记录。(1)使用方法：完全按照部门目标绩效考核表进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总/总裁审核调整。(2)审核机制：此表作为月/季度集团经营例会的重要素材，各部门在每月/季度末/年末前2H将部门目标绩效考核表及部门工作总结交至集团人力资源部，并由其分发至公司领导。公司领导对其进行审核并在1周内将意见书而反馈至集团人力资源部，集团人力资源部予以核实修1E,总裁享有最终调整权。集团人力资源部拥有1年
13、内追溯调整的权利。集团领导就其重要事项或重要误差可在月/季度集团经营例会进行质询。(3)部门目标绩效考核表中所含的任务目标完成情况由公司财务部依据年终财务报表填写，并上报集团公司领导，作为年终评定奖金的依据之一。四、月/季度/年度经营绩效检讨会议公司每月/季度定期召开月/季度/年度集团经营例会，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的考核会议；既是绩效的沟通过程，乂是绩效的诊断和提高。五、部门经营绩效考核的应用1、部门绩效考核得分将作为部门第一负责人的绩效考核成绩在职员绩效管理中直接引用。2、部门年终整体绩效完成情况将作为部门年终奖金发放的主要依据3、部门绩效考核成绩通过转化形成部门绩效系
14、数按照一定比率加权到该部门个人绩效成绩中。第三部分职员绩效管理一、适用范围职员绩效管理适用于同集团鉴定劳动合同的所有职员，按照公司职等规定乂将职员分为四个绩效考核层次：M层（决策层）一集团副总裁、总裁助理、顾问、总工等：S层（管理层）一集团部门副经理以上/子公司总助以上；P层（中坚层）一集团部门主管以上/子公司部门副经理以上：J层（执行层）一集团普通职员/子公司普通职员。二、职员绩效管理内容1、职员绩效管理由部门绩效和个人绩效两部分构成。M层（决策层）S层（管理层）P层（中坚层）J层（执行层）部门绩效80%60%40%20%个人绩效任务绩效20%0%40%60%60%70%80%80%关系绩效100%40%30%20%（1）决策层（M层）绩效考核内容及相关权重：包括分管部门绩效成绩和关系绩效，权重分别为80%和20%。（2）管理层（S层）绩效考核内容及相关权重：包括部门绩效成绩、个人绩效（任务绩效和关系绩效），权重分别为60%、40%（60%和40%）。（3）中坚层（P层）绩效考核内容及相关权重：包括部门绩效成绩、个人绩效（任务绩效和关系绩效），权重分别为40%、60%（70%和30%）。（4）执行层（J层）绩效考核内容及相
