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1、长城润滑油实体绩效管理制度细则制定长城润滑油实体绩效管理操作办法 的目的在于：规定本 公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法； 为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。第一条：绩效管理的职能系统分类1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务 管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综 合计划处等。2 、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全 生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。3 、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品 调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。4 、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。5
2、、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术 研究所等。6 、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、 燕山分公司、武汉分公司等。第二条：关键业绩指标（KPI）的定义KPI是Key Performanee Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。第三条：“ KPI ”的规范模式:指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第三条：经营管理目标责任书的格式格式见后第四条：长城公司“ KPI ”的分类长城润滑油公司的“ KPI”可设为五类：1 、职能实现类
3、指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求 与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由 年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完 成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划 完成率等”为“ KPI”。对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是 由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、 质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指 标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9OO0复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产
4、品质量提升指数达成率 等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。2 、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的 基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构 优化水平方面的指标。诸如： 培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与 质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反 映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。 诸如：考核指标可 设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率 （技术开发部）“有 附加值的财
5、务管理”形成的财务管理增值率（财务管理部） 、产品质 量提升幅度（生产制造厂）等等。3 、团队建设类指标 ：体现公司对各经济单元团队管理、激励的 基准性要求与理想期望 ；主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程 度。这一类指标是不用区分职能系统的。 一般地说：考核指标主要有： 员工满意度调查指数、组织温度测试、 企业文化提升指数、管理创新 加分、中心管理工作 （如建立质量认证体系、 “职业化年”竞赛成绩） 落实情况、上级指令执行力度等。4 、健康运作类指标 ：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程 执行规范的基准性要求与理想期望， 主要是考察内部财务运作的制度 执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说
6、，在这个问题上，各职能系 统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说， 其考核 指标可设为： 财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。 对业 务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为： 5万 元以上大宗采购的竞标 “择优择廉” 情况、采购性价比监察结果等等。 对生产制造系统的部门如某工厂来说， 其考核指标可设为： 公司内部 的年度常规财务审计结果、 第三方的抽查审计结果、 负责人的离任审 计结果等。5 、 客户满意类指标 ：体现公司对各经济单元在客户（含外部客 户与公司内服务对象） 反应的基准性要求与理想期望。 主要是考察在 终端用户
7、满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。 客 户可分为市场客户与内部客户两类。 由此产生不同的指标。 具体地说： 一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标： 针对各个 职能部门服务性的员工满意度调查、 针对各个职能部门合作能力与态 度的员工评价等。 二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标： 投 诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。第五条：长城公司“ KPI ”的主题细化 对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司“重点在于考核边际 投入的边际效益， 固定资产投入与增值另行考虑” 的思想是当然的绩 效管理主题。鉴于本公司实际情况，我们将其细化为：（1）对公司本部各职能系统的
8、实体绩效考核， 主题在于考察各经 济单元“边际投入（四项费用为主）的边际效益” 。（2）对公司独立经济实体的实体绩效考核， 主题在于考察各经济 单元“以净资产收益率（利润为主）为核心反映的投资回报” 。（3）在确认设计下达给各单位 （部门）实体绩效考核指标体系的 主题时：一要根据各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重 点；二要要根据单位（部门）的具体职能，分出各个考核指标的主次 （设主要考核指标、辅助考核指标等） ，要区别考核指标的性质（设 基准性、理想性、预警性、信息性指标等） ，并按重要性赋予不同的 权重，搭建结构。第六条：实体绩效管理的流程1、实体绩效管理体系的制定流程流程图见后2
9、、实体绩效管理评估反馈流程流程图见后（1）月度评估反馈流程流程图见后2）季度评估反馈流程流程图见后（3）半年评估反馈流程流程图见后第七条：“ KPI ”体系的反馈调整1 、“KPI ”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过 30。2 、“KPI”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重 都不得为零。3 、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结 果并实施奖惩， 以便于考核对象及时调整自己的组织行为， 强化团队 竞争意识，培养健康的求胜心态。第七条：解释修订本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。第八条：绩效管理制度细则的实施 本制度细则自发布之日起生效。中国石
10、化长城润滑油分公司中国石化妖城润滑油集匡有限公司(|HI MT UJ-HLl I Llfifttt.Af tHti Oil IfHOUP E4-. I INQRtC开始制定目标责任书预案草案绩效考核科科长支持文件记录、表单公司年度经营发展计划；历年各实体绩效考核指标体系及统计分析；目标责任书预案草案公司整体目标的部门分解目标责任书预案确定意见不-致标不同意同意总经理与各考核对象责任人 签订经营目标责任书及相关 考核文件与考核对象沟通，修改、增减指公司领导审定目标责任书绩效管理部经理考核对象负责人绩效考核科考核员绩效管理部经理总经理绩效管理部经理各实体将考核指标进行分解确定月、季、半年度目标各实
11、体责任人意见一致意见不-绩效管理部确认绩效管理部经理月度经营目标考核体系颁布绩效管理部经理结束公司年度经营发展计划；历年各实体绩效考核指标体系及统计分析；公司年度经营发展计划；历年考核对象绩效考核指标体系及统计分析；集团下达的公司总体目标目标责任书目标责任书目标责任书各实体全年目标月 季半年分解责任书目标责任书预案目标责任书预案目标责任书目标责任书正本 相关的考核文件各科室、岗位的目标责任书；各实体全年目标月 季半年分解责任书各实体全年目标月 季半年分解责任书月度经营目标考核体系部门目标的均衡双方讨价还价的结 果全局整体考虑指标的系统性、导 向性、公平性、适应性实体工作的科室及岗位的分解；实体
12、年度目标的时间分解时间周期 工作周期需调整提交指标权重调整预案绩效管理部绩效考核科绩效管理部经理绩效管理部 绩效考核科绩效管理部经理总经理绩效管理部经理绩效管理部 绩效考核科月度经营考核责任书各类统计报表月度考核结果统计 分析报告 评估报告评估要点 评估方式公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上月实体绩效考核结果指标权重调整预案草稿；考核对象的反馈意见公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上月实体绩效考核结果评估报告指标权重调整方案调整后指标权重体系是否需要调整的判断绩效管理部经理的意图；指标权重调整预案草稿；指标权重调整预案
13、；总经理的意见指标权重调整方案调整后指标权重体系考核标准文件全面信息资料 分析判断预测调整理由 调整要点宏观指导调控宏观战略思考形成系统性文件下发至考核对象中国石化妖爐润滑油集团有限公司(|HI HT WHlL C UBA FLATtN OHf INgrtC绩效管理部 绩效考核科绩效管理部经理 实体负责人 总经理绩效管理部 绩效考核科绩效管理部经理绩效管理部 绩效考核科总经理绩效管理部经理绩效管理部 绩效考核科月度经营考核责任书各类统计报表公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上季实体绩效考核 结果指标组合及权重调整预案草稿；指标组合及权重调整预案草稿；公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上季实体绩效考核结果评估报告指标组合及权重调整方案调整后指标组合及权重体系季度考核结果统计 分析报告 评估报告是否需要调整的判断绩效管理部经理的意图；指标组合及权重调整预案草稿指标组合及权重调整预案；总经理的意见；考核对象的反馈意见；指标组合及权重调整预案草稿；指标组合及权重调整方案调整后指标组合及权重体系考核标准文件评估要点 评估方式全面信息资料 分析判断预测调整理由 调整要点宏观指导调控沟通协调宏观战略思考形成系统性文件下发至考核对象编制绩效管理部 绩效考核科绩效管
