丰田公司供应链管理

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1、Hulzhau EWQMnlc ndclinic College丰田公司公司供应链管理班级：物流2班学号：02姓名：陈长高专业：物流管理指导老师：陈宝丹实习日期：2011年第7 周丰田公司企业简介：丰田汽车公司（卜日夕自动车株式会社，Toyota Motor Corporation； 是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自 2008 始 逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其 旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、 纤维织品、家庭日用品、化工、

2、化学、建筑机械及建筑业等。 1993 年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产 汽车 445 万辆，占世界汽车市场的 9.4。目前，丰田是世界第一大 汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。二、丰田公司供应链模式：丰田公司对利润的理解：利润=（售价一成本）X数量丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通 的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在 的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至 关重要。丰田供应链的基本构造：厂车请生求链LQ坦玉1=工L黑制:埒三妄壬巳屁齢(TUC)乖律厂 订估造加订购 零牡零未链

3、_m ik灣口 殆.榛锂工厂Tq車枚巫求绘讨-HF3S 3d 车辂焉珀斐更-*、医世三夜中物流高品质、低成本、低油耗打众所周知TOYOTA能够以其1囂芝笃I) 曾即K、；进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系 列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS, TOYOTA Production System)又被称作“精益生产(LPS)，还被称为“准时 生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的

4、一环。它是实体工厂生产的前工 程，是降低汽车生产成本的捷径。首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。在 整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过 物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后 运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车 后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常 复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些 零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千 种。3.1“零库存”事实上，丰田汽车的供应链管理

5、模式来源于丰田生产方式 （TPS），TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间， 生产出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一 切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库 存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等 等，以达到降低成本的最终目的。 TPS 一改传统生产方式下大而全、 小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链， 供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽 车控制零部件成本。

6、丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量 和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于 美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供 应链成本比美国汽车公司低 8%左右。与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零 库存”。事实上，“零库存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的 TFL 的运作 情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL 一直在TPS的基础上，为丰 田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。“零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而 真正含义是没有多余的库

7、存。站在面积为 5600 多平方米、每天运作 能力达 500 多立方米的泰达第三仓库里， TFL 国内综合物流部副部长李增轶向记者介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时 间最长也只有 4 个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等 极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障 丰田汽车正常生产。3.2 平整化TPS 中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也 好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白 色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按 照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红

8、色、四辆黑色皇冠车的 间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实 现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是 一种人员和资源等方面的损失和浪费。” 李增轶解释说。记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%5%。 “事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员 工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说， TFL 对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田 汽车的成本要求。2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成 本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物 流资源为目的

9、，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先 进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方 物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。供应商供应商提供数以千计的汽车零部件，用来组装汽车。这些零部件由 上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。第一阶段包括一级供应商， 这些供应商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。供应商也 有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是供应链就 出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，你可以想象汽 车装配工厂的输入供应链有多么复杂。此外，由于供应商所处地理位

10、 置不同，每个供应商提供的零部件到达装配工厂的时间会相差很久。 当地供应商可能只要一到两天就能送货到装配工厂，而海外供应商则 要在运输途中耗费好几周时间。输入物流供应商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。很多供应商 把零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”。在丰田，零件会以 两种方式发货。当火车一到达生产工厂的车站，货物就被卸载到货车 上，并运往装配码头，从日本来的海外零件通过海运，再通过铁路运 输到达当地装配厂。为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公 司的零部件采购遵循如下 3个原则：(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略， (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，

11、(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权 负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货” 理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商 根据相邻地区分组。零件所在供应商的地理位置决定了货车路线，随 后，零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率，同一辆货车 不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定 的丰田工厂。一旦货车到达交叉转运处，零件就会被卸载，并准备运往各个装配 工厂。随后，零件又被装上货车，直接运送到每个工厂。货车根据生 产进程在工厂卸载

12、。如果工厂按时间表运行，货车最多只能在工厂等 待几小时。零件被卸载后，货车会再装上可重复利用的空集装箱。这 些可回收集装箱通过交叉转运处储备，再回收到供应商那里，以备未 来装箱再利用。输出物流装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。在美国，汽车都用两种方式运输：火车和货车。由于 运输距离较长，因此车辆运输的过程中有75%的路程是通过火车来运 送的，然后再由货车转运至经销商处。直接由货车运至经销商处的运输只占25%,而这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地方。在欧 洲，大部分汽车是由货车运输的；当运输路线横跨大块水域时还需要 依赖船运。一般在装配厂外，都有很大的场地，

13、用以放置装运前的车辆。 在丰田，这些场地被称为“编组场”。有两种铁路车用于轨道运输：Bi级与Tri级。Bi级表示用 双层汽车物流用车，而Tri就表示三层汽车物流用车。Bi级的铁路 车的装载能力大约是910辆车;Tri级的铁路车的装载能力是1415 辆车。因此，根据目的地和铁路车的装载能力，汽车会进行相应排列。汽车用货车运输到目的地，再由经销商签收，之后再停到专 门的货车待运区。根据货车运输路线安排,货车运输公司会负责选择， 每辆汽车分别装载到哪辆货车上。为保证货车运输公司和轨道公司有 足够的装载量，装配公司需要每天提供不同目的地的汽车运送数量。 经销商由于经销商们直接面对丰田公司和客户，他们在

14、供应链中占据了重 要地位，负责把生产商的汽车销售给客户。除了销售汽车，经销商对 顾客产品满意度也有深远影响。“ JD权威测试”是一项权威客户调 查,用于衡量顾客在不同种类概念上的满意度。最主要的两种类别是：(1)对汽车最初质量满意度；(2)顾客对销售过程的满意度。顾客 对销售过程的评价低就预示着顾客对于汽车最初质量的满意度的评 分也将会很低。在JD权威测试中取得高分，是汽车制造商一个有力 的市场工具。因此，值得注意的是，除了汽车本身质量要求很高之外， 客户的购买体验也应该是正面的。雷克萨斯汽车在JD权威调查中总是获得高分的两个原因是：车辆的组装非常注重细节，顾客总是可以 在经销商那里获得“顾客

15、是上帝”的感觉。经销商在配套设施上进行充足投资势在必行,只有设施完备才可以 有效发挥作用，达到甚至超越销售目标。高效供应链中的一个重要因 素就是最佳水平的经销商储备。对于经销商来说，有可以直接为各类 顾客提货的充足库存尤为重要。另一方，经销商也不会因为过多的库 存积压而困扰。汽车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。车辆都由货 车运输。经销商将根据自己所在地和操作时间对运输时间表自行调 整。大部分经销商会在工作时间接收车辆；也有些经销商可能不愿意 在繁忙时间被打扰。因此，汽车公司必须知道经销商的时间表，再安 排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那 里，所以装车顺序必须由送货路线决定。销售人员的一项重要职责就是引导顾客需求。丰田的销售模型的 设计是为了用相对较少的库存比例卖出相对较多的汽车。这个目标意 味着在每个市场，20%的生产结构可以适用于80%的在售汽车。一些 经销商为达到目标，会采用做广告、推广受欢迎车型以及在展示厅展 示模型，或在一些客户易见的地方展示模型等各种方法。一旦汽车售岀，经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着，经销商需要组装轮胎表层，清洗汽车，为油箱加满油，进行测试，保证汽车没有任何瑕疵。此外，经销商必须准备相应文件。发货时，经 销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车，完成文件工作，接收车 款，走财务流程，有时甚至还