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1、第八章 众人拾柴火焰高打造正能量的团队【榜样】兵怂怂一个，将怂怂一窝“以身作则、身先士卒”是我国传统文化中关于榜样领导的哲学，它放在当今社会依然适用。作为现代企业管理者，要坚持以“以榜样为领导、以自身为楷模”的榜样领导原则，以自身的言行带动团队能力的提升，以自身作为团队和下属的标杆，将团队执行力和创新能力孕育在规范的言行举止之中。反之，则会导致企业出现危机。王安，一个到美国 闯天下的中国人，用短短20 多年的 奋斗，创造了一个价 值几十 亿美元的现代神话。而在短暂 的辉煌之后，仅仅不到 10 年的 时间，这个神话又破灭了。王安公司 经历 了 3 位总裁，3 位总裁不同的才干和风格，对应着公司不
2、同的 发展阶段。首先是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有胆有识。他作为 一个 电脑博士，有常人难以比 拟的创造性。而这 种独到的 创新能力 对电脑这 个日新月异的行业来说是必不可少的。王安公司也因此以惊人的速度崛起了。晚年的王安，不但失去了敏锐的判断力，而且固步自封，刚愎自用，成 为事业发展的障碍，王安公司也因此失去了电脑行业中领先的地位。如果这时的王安能 够幡然醒悟，那么王安公司必然会柳暗花明了。可惜，他任人唯亲，盲目地 让大儿子接替自己。这第二任 总裁才识平庸，领导力缺乏，毫无特 长，不但不能弥 补过去的失 误，而且使公司雪上加霜，江河日下。这时，公司的第三位 总裁爱德华米勒出 现
3、了。多次受命于危 难之中的米勒本 应是个恰当的人 选。但是，人们 忽略了他 对电脑 行业一窍不通这一致命缺陷。虽 然债务处 理方面的特 长帮助王安公司成功地减少了 债务 ，但是，电脑 企业兴盛的根本 应是带领团队 开发新产品，增加收入，这对 于米勒来 说，他缺乏带领团队 前进的榜样能力，很难挽救王安公司于困境之中。一个真正优秀的领导者能通过自己的榜样的作用影响别人，使别人成为追随者，跟他一起干，同时鼓舞下属朝着工作的预定目标迈进，给他们追求成功的力量。原解放 军高级将领王近山同志抗美援朝时任志愿 军第三兵 团司令。在战 争中先后 负过八次 伤，从这些战伤就足见其勇猛 顽强，因他在战场 上厮杀起
4、来如痴如 疯，因而得了个 “王疯子”的绰号。他带 兵作战的时候，总是冲 锋在前。他当了高级指挥员后，每逢战斗总得有六七个警 卫员跟随，这些警卫员 就是负责连 拖带抱阻止他 亲自去冲 锋陷阵。“火车跑得快，全靠车头带。”将领带头往前冲，后面的战士受到影响也会跟着一起冲。那么，现代企业的领导者要起到这个火车头的作用，就需要注意以下几个方面。1. 赢得人心要真才实干。也许有人会说：“我数年埋头苦干，兢兢业业，却默默无闻。”“现在是干的人不香，说的人飘香。”如果你尝到这种苦头的话，证明你是缺乏做的艺术和说的艺术。靠别人发现，终归是被动的。靠自己积极地表现，才是主动的。成功的领导者要善于积极地表现自己最
5、高的才能，以及各种各样的处理问题的方式。这样不但可以表现自己，也可参与吸收别人的经验，同时获得谦虚的美誉。管理者一定要学会表现自己，要想成为一名出色的一呼百应的领导者，不防这样做：在适当的场合、适当的时候，以适当的方式向同事和下属表现你的业绩，这是很有必要的。因为一个没有才能的领导，只能是庸官，是绝对不能赢得人心的。2. 最大限度地付出，是领导的美德。人是复杂的、多面的，既有长处，也有短处。如何扬长避短，最大限度地表现自己的美德，这是现代领导者必备的素质。如何最大限度地表现自己的美德呢？请记住“尽善尽美”四个字。事情无大小，每做一件事，总要竭尽全力求其完美，这是成功人士的一种标记。一般人们往往
6、容易轻视自己简单的工作，看不起自己平凡的位置与处理渺小的日常事务。而成功的领导者即使在平凡的位置上工作也能做得十分出色，自然也就能更多地吸引别人的注意。成功的领导者每做一件事，都不满足于“还可以”、“差不多”，而是力求做到尽善尽美，问心无愧，任何工作都经得起“检查”。领导者的美德，就是在一件件小事中闪闪发光的。3. 不夸耀己，让其自然流露。现代领导学提倡“推销自己”，即把自己的才智及时地发挥出来，以展示自己的能力。当然，会表现自己才智的人都是自然地流露而不是做作地表现。成功的领导者从不夸耀自己的功绩，而是让其自然地流露着。在你向下属总结工作时，不防说：“我做了某事 但不知做得怎么样，还望大家多
7、多批评。”这样，你好像是在听取大家的意见，而实际上你已经表现了自己，又充分体现了你谦虚的美德。如果你以居功的口气直接向大家说：“我做了某事，这事很不简单，做起来真不容易，具有怎么怎么高的价值 ”这样，你在大家心目中的形象就已经受到损害，同时也降低了你在大连家心目中的领导价值和地位。【会议】会议中要增加正能量据统计，在英国每天大约有400 万个小时被用于团队的会议，在美国平均每天要举行1100 次的团队会议。哈佛商业评论通过调查后发现，每个主管每天用于正式会议的时间达到了 3.5 个小时，用于非正式会议的时间大约是1 小时。不难看出，很多人，尤其是管理人员用于会议的时间甚至超过整个工作时间的一半
8、以上，不难相信，工作的成效跟会议的效果紧密相关。会议能给企业带来的好处有以下几点：(1)开会是一种群体决策的方式，可以避免结论的片面性。(2)通过会议让大家面 对面地沟通和交流，可以弥合工作中的一些裂痕。(3)会议比简单地发一个文件更有效，因 为会议是通过互动把某些 观点提升、提炼、进 行有效加工的 过程。(4)会议能够让 与会者参与决策，更容易执行会 议所定的目 标和任务。(5)会议也是一种有效的培训，是进行信息交流和培训的很好方式。然而现实情况，很多企业的会议， 80%的开会时间是浪费掉的。会出现不守时、不负责、议而不决、不执行等不良倾向。王明到一个新公司公司，他的上级主管很喜 欢开会。但
9、是每次开会，都几乎是冗长无比，且每次都没有明确 结果。本来一个小时 的事情，在他的会上， 说着说着，就说成了 别的事情，而且是七口八舌， 议论纷纷 ，他自己也说的不亦 乐乎，结果时间一分一分的 过去了，要下班了，才发现 会议问题还 没有 讨论完，只有延长会议，可这个时候，员工不干啊 ?加班又没有加班费，家里还有一大 摊事情，要不就 还有自己的私事，他 还在不停的 讲，下边却在不停的看表，焦急万分。等到讨论问题时 ，员工都不表 态，他说一个方案，下面都是 OK 声，无一票否决全票通 过，最后的结果就是 领导 一言堂，开会基本解决不了任何 问题。员 工每次听到要开会都会 皱起眉头。因此，企业管理者
10、在召开会议，为公司发展寻求更佳的解决方案，就需要在会议中注入正能量，真正让会议发挥它本来的作用。一个高效的富有正能量的会议应该做到流程科学、员工参与度高、问题解决速度快、执行力强的特点。首先是开始会议内容的准备。作为主持人要清楚会议流程和注意事项。其次是进行会议的开场白。介绍会议参与者以及向参会者说明希望他们在会议中做出那些行为。，如：时间安排、议事方式、纪律规则，还有表明会议的基调，鼓励参与者，创造良好的气氛。再次，就是会议中营造积极的会议气氛。营造积极的会议气氛并非会议组织者或者主持人单方面的责任，所有与会人员都需要付出努力。参会者之间的关系、讨论的情况、会议主题等会影响到会议的气氛。积极
11、的会议气氛有助于使参会者保持开放的心态，提高会议效率，达成会议目标。营造会议气氛，首先要合理分配发言时间，参与者之间保持坦诚，进行积极有效的沟通，如果遇到时间紧张，可以采取另类的会议形式，提高会议的效率。最后，在会议过程中，可以运用英国人提出的六色帽子思维进行会议。图 1-1 六色帽子思维图六种颜色代表问题讨论的六个六个阶段，等六色帽子依次戴完，问题的结论就得到了。六中颜色代表六种不同含义和要求。蓝色：代表包容与宽宏问题的提出，由会议主持人提出会议讨论的主题，并介绍目前知道的基本情况，以及要达到的目标与目前面临的困难。这个环节，会议的主持人很关键，是会议的引导人。白色：代表光明讨论的第一个阶段
12、是事实的分析，也是我们常说的摆事实。大家依次发言，尽量全面地掌握事实。只有大家了解的事实是一样的、充分的，对事情的判断才是可比的、有建设性的。黄色：代表激情与梦想讨论的第二个阶段是对事情发展的判断。让大家尽量说出各种可能的判断，但不讨论其正确与否，放开思路，激发灵感。黑色：代表困难与黑暗讨论的第三个阶段是对风险的判断。分析各种可能的困难与各种判断依据中的漏洞，让我们的头脑冷静下来，客观地看待目前的形势，审时度势。青色：代表的生机与希望讨论的第四个阶段是观点与建议。在各种事实面前，看到了大家对事态发展的看法与风险的分析，大家的出发点就比较接近了，在尽量多发表建议的同时，提出建议的人也容易达成共识
13、。 红色 : 代表警惕和火热的激情决策阶段，在众多的建议中优选出可行的、必须的、紧急的，并形成大家一致认可的建议。红色有两层含义，一是说的再好也要落实到实际去干，事情才会有真正的进展。二是无论目前的问题多么严重，都要以一种火热的激情去面对，激情是支撑我们走向胜利的动力。六色帽子方法的控制关键点，首先是主持人有控制局面的能力和很好的问题总结能力，这个方法不适合人员太多或太多的讨论。如果人多可以分组，最后综合所有人的意见。【疏导】把你的团队的怨气都发泄出来才会走得更好企业发展到一定阶段，招聘的员工会越来越多，要处理的问题也会越来越多，当出现新的决策和改革时，一些员工因与自己期望不符的现象出现而心存
14、怨怼。如果这些怨言增多而不及时解决，极有可能会危机到公司的发展。阿里巴巴的 马云深知，即使是 亲如兄弟姐妹的 团队成员，也难免会产生矛盾，如果任矛盾长期积累下去而不去想 办法解决，那么必然会降低 团队的凝聚力和 战斗力。所以从刚 一开始创业 ，马云就 给团队 定下来一条原 则，那就是团队 中任何两个人 发生矛盾，必须由他们自己互相面 对面的解决。2000 年，在这支优秀的团队中，就曾爆 发过第一次也是唯一一次的风波。首先，阿里巴巴融 资之后逐 渐壮大，招聘的 员工也越来越多，再也不是当初他们 18 个人创业时 的小作坊，因此划分部门、明确分工也就成为必然。在选择部门负责 人这一问题上，马云提拔了 孙彤宇、张 瑛和彭蕾 3 人担任部 门经理，这就导致 18 个创始人之 间分为两拨，即 4 个“官 ”和“14个”兵 “，这 种划分 让其他没有担任 职务
