《个人愚见：控制员工离职建议》由会员分享，可在线阅读，更多相关《个人愚见：控制员工离职建议（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何控制员工离职率根据当前形势，我们的员工离职率依然较高,主要集中在制造部若干车间,且其 中若干班组或岗位的离职率一直居高不下,对于员工离职而言,原因诸多，总体来说 可分为内因和外因，外因一般有家庭、社会因素或有新的、好的工作机会等,内因主 要有工作环境、工作强度、工作氛围及领导者因素等，内因与外因共同影响员工离职， 相互造成员工流失,因此我比较赞同乔雪同志关于车间班组长或车间领导应仔细了 解班组每个人家庭情况、家庭经济情况、社会生活情况以及员工的思想异动等等，并做相应的 汇报及控制的主见，根据当前员工离职形势,我主观上认为员工离职虽然有以上等诸多因素， 但内因往往是员工离职的主要因素，也就是
2、我们公司自身的管理或内部相关管理人员的控制不 到位造成离职率的居高不下，比如部分员工过敏、班组长管理水平的落后及管理能力有限，不 同班组之间工作强度较大或工作时间不能合理的协调、部分岗位的付出与回报不平等或不平衡 等这些才是员工离职的罪魁祸首，（个人意见,仅供参考），根据当前公司对我们人力资源的 彳坯分配和新角色走位,我认为,当前我们工作要向此方面着重一下,此工作的工作思路是,1、调查清楚员工离职原因,分析原因2、根据分析结果，从轻重缓急的角康出发，得出主要 原因和次要因素、可以迅速整改因素和长期整改因素3、调整资源,出台相应对策，尤其对可 速改原因和主要因素对症下药作出对策；4、相应对策的验
3、证机制或办法，意在办法出台后进 行跟踪或调整。下面就以我个人暂时对公司员工离职问题的主观认识，我作出相对较片面和不完整分析和 及对策办法。（主要针对制造部）（上面的2和3做合并，分析问题-解决问题）公司离职率（主要针对制造部员工离职率作分析,下面仅是我个人对此方面的理解，真正的分析还需平时我方对员工离职的资料累计来分析，这方面乔 雪可能更为熟悉,哪天我们座谈时,可相对提出意见或补充）1、班组长管理水平较低;主要表现在个人素质和管理能力，个人素质方面，因为班组长自身受教育 素质和受管理培训等方面的教育和培训有限，对员工工作管理中、会存在个人 情感或主观态度的左右,如喜欢的就是喜欢、不喜欢的就是不
4、喜欢、我就是想 让你不舒服、就是想让你早点走或出现过敏或想调岗等思想时,就是不同意调 岗，对员工态度轻蔑或不尊重等,此方面，对于而言，公司及部门缺少相应的 制度进行规范和疏导；第二方面,管理能力方面,因为素质或管理经验缺乏, 管理方式粗暴任性，对员工不关心或任务分配偏心，管理不公平等，此方面公 司缺乏相应培训和考核,给予管理者合理的约束，同时缺乏员工检举或曝光平 台,或者给员工反馈问题或意见的情绪发泄口或者改善的窗户,自然会让部分 受到不公,员工感觉只能受气,或采取辞职斗气等方式来解决。2、过敏因素;鉴于我们大多员工的岗位性质，自身体质的多样性,出现过敏员工必然是有的， 尤其是像天热或车间环境
5、恶略的情况下,员工会因此而难以坚持下去,提出辞职。3、劳动时间长，薪酬体制不合理劳动时间长：二三车间,部分岗位的工作时间一直很长,部分年轻员工或体质不 行的员工，长时间会出现情绪不稳定,果断提出离职的。对体制会有意见：有的员工，甚至有的班组，每次发工资后，就会发怨言，说自 身班组中干那么多，班组长给考核的不好,有的还说我们这个班组干了这么多活，几 乎每天都干10多个小时，还不如那XX班组,他们干的轻松又准时下班，最后发的钱 还多,实在是想不通。4、工作环境（车间环境）部分车间环境确实厉害，但重点是我们的劳保产品是否跟得上实际生产,是否符 合生产需要、是否如期发放,因为据我所知，很多员工的劳保是
6、个问题,有的不能如 期发放,有的发放确实不够,有员工一直自己去花钱来买劳保来配合生产,比如像灌 注班组的，有的员工在后处理打磨，强大的粉尘环境下居然没有防毒口罩或帽子等， 长时间后,其一方面会对劳保护理不到位产生怨言，另一方面对自己的健康产生疑虑, 也会造成离职的发生。5、工作氛围、团队氛围有的员工刚去，对岗位不熟悉，拖累整体进度，会受到大家的看法；有的员工性 格内向,不擅长和大家交流，工作中容易产生误会，有事或有想法也憋着不说,长时 间后就感觉被孤立，没有集体归属感，便就有了辞职的想法；有的员工慢性子让干急 活，有的员工记性子，让干慢活,这样的分工不能因人适材，班组长或工段长不能有 效调整,
7、勉强的适应也会让部分员工产生离职倾向。有的班组,整个团队工作氛围不 协调,工作中不团结，部分刺头对工作推三阻四,而部分老实人容易受到欺负,发薪 时候又有不公平，自然也有离职的冲动。6、遇人不淑，缺少鼓舞激励有的班组,根据前几次的考察，甚至是一片片的，几个几个的走，一方面可能是 工作中确实有一些问题,但主要因素是部分同事自身定力差，被某些人忽悠、发牢骚 或蛊惑一下,就跟看辞职,缺少基本的判断和离职后的思考,班组长对此情况也任之 发展,不加以及时阻拦,自然导致整个班组离职较多,士气低下。这样长期以往,整 个班组的气质就被带坏,整个班组成员对离职也就当做家常便饭,对离职持无所谓， 相互不关心，不鼓舞
8、，人情冷漠,团队分裂，如此便造成了一种离职的消极情绪，离 职率自然居高不下。7、家庭、社会因素不可避免,尽量挽留，实在不行，给予祝福，提供中材依然欢迎回来的溫馨提示和问候！二、员工离职轻重缓急角度及难度的解决顺序以及对应的解决办法或思路整改难度（下面仅仅是我个人的主观理解,真正此方面的排序其实是在大量的问卷调查的 统计的基础上进行的，因此这也为我们后续此方面工作提出了办法，可以从离 职原因和离职原因影响程度两个方面做出问卷,让每月离职人员进行填表（很 多人面对我们询问离职原因时,遮遮掩掩，不敢直面面对，问卷可以提议让其 大胆填写，匿名填写）,我们定月或定时间做出统计,科学分析,及时调整。）（圆
9、圈大小代表对应因素对离职造成的影响程度,个人认为，缺乏数据，仅对影 响离职的内因个别理由作出分析）整改速度从轻重缓急的角度来考虑,我认为:从整个速度来看:1) 工作环境：员工离职因素中，对其工作环境方面最容易改变，仅需改变环 境或者加强环境中的劳保护理，给予承诺,加强劳保发放管理制度。由于 工作环境确实难以继续工作而辞职的，首先给予调岗选择,认为劳保问题 的，给予劳保承诺，并加强对应班组的劳保发放管理。2) 过敏：当班组员工确实过敏严重,不适合此岗位的，员工提出，班组长和 工段长积极协调配合，试图用非辞职方式留人，而非爰理不理,给他们只 有辞职一种选择。对应踏实肯干,技能过硬、品行端正者,过敏
10、可能导致 辞职时，其班组长等领导应1、班组内调整；2、班组内调整不了的协 调上级班组间调整，其次在往车间之间调整；3、实在无法调整或其本人 执意辞职的，领导在争取后，放可辞职，期间领导人，尤其是班组长态度 要温暖认真，而非冷漠粗暴。3) 工作氛围，团队情况两方面看手：第一，首先，当员工提出此方面离职的，给予调班组或岗位 考虑，其次，由制造部深入考察,的确如此，可以考虑更换班组长或大家 和制造部一起重新选择班组长；另一方面,班组长平时要建立员工性格分 析档案，对员工性格、脾气、行为习惯情况要了解,根据不同性格员工给 予关心和关怀,根据不同技能和胜任情况进行合理分工；对内向的员工平 时做好沟通，对
11、班组内的不和谐现象，及时排除和协调。4 ) 班长的管理和领导方面首先，由于班组长问题而导致辞职的，出台对班组长和上级领导的相应考 核,班长能够控制后本部门离职的,给予奖励。其次，对班组长进行长期 或定期管理方面的培训、班组中管理方面的不定时调查、日常管理任务或 制度的考核与抽查机制,让降低员工离职率的任务分配到车间每一位干部, 使员工离职的考核与奖励深入和落到每一位班组长以上的车间直接和间接 领导,分配指标,集思广益,共同努力。最后,公司高管对班组的领导能 力和管理能力也要提高重视，使基层干部得人心,受重视、重方法。5)劳动时间，薪酬体制这方面的因素会长久的影响公司整体的离职情况,因此是员工劳
12、动时间合 理化，薪酬体制公平化，应该是基层班组、部门、人力资源共同的责任， 我提倡以部门为主导，调查车间的劳动时间和薪酬分配，预留调整空间和 应急调整机制，由人力到基层完善相应制度，适时监督与协调，不定时对 部门提出整改意见，同时形成由基层班组和班长向人力及时反馈和提出建 议的渠道,人力广泛吸取意见，核实考察,整合意见。这样的一个三角体 系，形成自上而下，自下而上的一个闭循环，有利于此方面的控制。除去过敏因素，从整个整改难度来看，（以离职影响的贡献程度为依据, 暂时以自我主管为数据支撑吧）；第一、劳动强度，薪酬体制方面：这方面往往是大多公司的离职或任职 的主要因素，对我公司而言，对离职的贡献也
13、算是首当其冲，涉 及范围之广，涉及人数之多，可见整改的难度之大。需要各部门 共同努力，长期梳理、不断考察分析方可完成。人力当前要做的 仅仅是逐步完善,当前的体制整体上应该没有大问题，但对劳动 时间，不同岗位之间的薪酬分配还需调整，暂时,我觉得先得就 劳动时间做出调整，制定出办法和制度，因为二三车间部分岗位 的劳动时间过长,完全不能及时下班，上周我发现个别班组有长 达16/7个小时的班，有的甚至是24个班,如此以往怎么不造成 离职率的居高不下呢？至于薪酬体制的公平化，我们当前先可就 此方面想出思路,再和各部门就思路中点子逐一逐条去完善和落 地。第二、班组长的领导与管理：兵熊熊一个，将熊熊一窝,管
14、理者能力的 高低反映到平时，就是对员工的管理方式是否多样化,和合理化。 好的班组长，即便员工离职，但受气影响和左右,最后员工可能 会不离职，但管理方式粗暴或管理个性过激的班组长,对员工的 离职可谓是催化剂的或助推剂的作用，因此，我们应该就班组长 如何降低班组离职展开重点讨论,早晨,乔雪的观点我举双手赞 成，接下来，我们应该讲班组长如何降低离职，进行细化,主要 从三个方面，一是对其管理水平的培训和要求方面、二是对其就 离职方面的考核方面，顺带其上级领导、三是对员工的关心和处 理离职的态度和办法方面，从这三个方面展开四个对,分别 是对其要培训、对其要考核、对其要要求，对其要调查；第三、工作氛围有些
15、员工，个人对工作本身也能胜任，对工作环境也能适应，但 会受到工作的氛围,也会选择辞职,有的会认为车间团队散乱, 人情冷漠，有的会由于被忽视（比如新人老被安排打扫卫生）、 不尊重,孤立，有的会因为没有师傅，学不到东西，逬步太慢， 内心压抑,不被认可而产生离职等盾绪；此方面,我们应该和部 门共同想办法,做好班组文化，做好老带新、老帮新、相互学, 相互帮等团队文化，班组文化，凝聚团队、稳定团队。第四、工作环境此方面造成员工离职率也有，但我把他排在最后,自认为是对员 工离职率贡献最低的一个。个人认为，对工作环境不满意,造成 员工离职，一般是两类人，一种是新员工，一种是老员工,前者 是认为自身无法承受这
16、类环境,后者是因为,长时间以来环境确 实恶略，鉴于对身体的迸一步担忧，同时，也对长期以往的劳保 与工作的不匹配而担忧最后提出辞职。此情况，前者，我们可以 尝试更换岗位,后者要尽量更换岗位来挽留,因为后者对公司贡 献更大，对岗位也更熟悉。因此,今后这方面的工作是，首先， 建立劳保发放跟踪机制,和相关部门尽量满足劳保需求，其次， 对身体不适或对环境长期不能承受的的老员工出台相应的轮班制 度；对新人，首先在面试选拔环节，加强此方面的考察和说明， 出现确实不能适应的，应首先与其商议挽留，挽留不成同意辞职 申请。三、跟踪、调查、调整对于以上出台的政策和办法，就执行情况，我们应该和车间内勤,共同进行跟 踪调查,并形成调查资料和相应考核制度,不完整和不妥之处及时调整,具体 的执行,需根据实际办法或制度而商议,故暂待定！综合来看,根据任务的轻重缓和而言，对于班组的管理水平和领导方面
