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1、从战略到绩效的逻辑思考绩效管理体系是一个系统工程,上至企业发展战略，下至各岗位的具体执行，如何从企业的战略到绩效，可以通过成型的工具和模型来实现，本文从绩效 管理体系设计角度分析，提出组织绩效管理和个人绩效管理的基本架构，借鉴华 为公司的绩效实践进行逻辑分析，供笔者借鉴和参考。一、绩效管理体系企业的绩效管理是如何从老板的层面，就是从企业的战略层面落到企业的管理层面，也就是落到我们一些核心部门，或者说副总裁VP，各位总监这个层面，进一步的如何落到我们的一些骨干员工，像我们的主管、像我们的一些核心 岗位的同事，他的个人绩效这个层面。1、厘清公司战略，规划业务厘清战略是进行绩效体系建设的基础，可以借
2、助一些工具协助我们来描述公司的战略 目标，这些工具分析是BLM模型、战略地图，一般操作步骤是借助BLM模型来分析梳理公司 的战略意图、洞察市场，创新设计三个动作完成公司整体业务规划，根据公司整体业务规划 来设计关键任务，在关键任务的指引下对相应的基础保障进行盘点和规划，具体逻辑框架如 下图所示：2、导入战略地图进行深度分析战略地图的基本框架包括四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营、学习与 成长维度，企业可以根据自己所处的行业特点和管理需要增加或减少维度。通过战略地图我 们可以清晰了解企业赚钱的逻辑，以及这战略主题之间的因果支撑关系。按BLM模型框架分 析结果可以按战略地图各维度进行归类
3、绘图，具体归类可参照如下思路：（1）业务设计成果可以归为战略地图的财务维度和客户维度；（2）关键任务成果可以归为战略地图的内部运营维度；（3）人才、组织、文化氛围可以归为战略地图的学习与成长维度。 完成大致归类后，我们需要进行深入的逻辑分析和验证，寻找各个因素之间的逻辑支 撑关系，当然，我们也需要对BLM模型的成果的描述进行相应的规范，建议在战略地图中的 战略主题采用动宾结构进行描述，比如：提高、改善、加强、建立等。3、形成公司级关键绩效指标通过战略地图的梳理，我们已经对图中各战略主题进行规范，将各维度的战略主题导出到平衡计划卡的四个维度之中，寻找各个战略主题的衡量指标，可借鉴如下工具进行提炼
4、归纳：维度战略主题衡量指标2018度目标2019年目标行动计划财务维度客户维度内部流程学习与成长4、事业部/部门关键绩效指标公司层级更多的是关注一些经济指标，一些核心的业务要求变成了需要去做公司级的经济指标分解，需要去做职能和流程的梳理，需要去做责任部门，特别是每一个部门和每一 个利益相关者，在过程中承担的职责以及相应的权力的划分。部门关键绩效指标以结果性指标为主，部门关键绩效指标除了承接公司级关键绩效指 标还需要从本部门承担的职能及关键流程层面进行分析，提炼考核指标，同时还要关注责任 部门与利益相关者的要求提炼考核指标。5、个人关键绩效指标 个人关键绩效指标一般偏过程性的指标，从三个方面分析
5、和提炼（1）部门关键绩效指标分解（2）岗位职责推导（3）关键任务执行 在提炼个人关键绩效指标时，我们要理解作为一个岗位，他关注的是什么?他关注的已 经是岗位职责，关注他自己的关键任务，关注一些KPI的量化、拆解。二、组织绩效管理从公司战略或者从老板层面关注的经济结果指标到部门再到岗位，每个层次之间的逻 辑关系至少是上层的关键的点不被遗漏，能够从下往上、从上往下两条线都是顺的、都是通 的，如下图所示：研讨会ELMffi讐 一盘忏罢竝化在组织绩效主线中将公司輕体发展与部门的绩效表现对接联系*収枣业弹为单观行战 皑分解.肚司般为整台 爭业部目拆平台部门、去司躺赴 应承接公司整依关讎希 拆爭卅部组拱绩
6、效分解至 一颂郎门1、事业部（部门）绩效指标的承接关系组织绩效是用来阐述从公司层面的绩效考核的目标，到我们事业部部门层面的绩效考 核的目标，从上图可以看出：要实现公司的目标的目的，需要从企业也就是公司层面的公司 的目标和策略，再到公司的关键任务。那么这个层面，我们常用的方法是召开BLM的这样的 研讨会，就是业务领导力模型的这种专门的研讨会做战略梳理和战略分解。接着，需要要把公司层面的关键任务拆解到事业部（部门）层面，形成事业部（部门） 层面年度的或者是说长远一点，一年的、三年的、五年的关键任务，以及相应的关键绩效指 标，这一步也是通过业务领导力模型BLM研讨会去完成的。2、组织绩效指标提炼组织
7、绩效指标的划分维度参照平衡计分卡财务客户以好务数楼卮泱所在部门业务策暗要斗的经曽业务类戸怖 或61旳聲蟻目飯*描礎敷卜介为宜可战俚解为勻所在部门利益相按怕席咸俎険的戏向评价r 包括对外客户关杲曽理和对内剖门间的协调幷進掏掠电1師-3亍为宜 运营/流程学习成长实规*怡插工散2-$平为宜曲内吕牌习力的舞升r頼陣企哋斷可持鎮的炭巔*崔礎故小亍为宜组织绩效管理，通常我们是参照平衡计分卡的思路分析，通过平衡计分卡 四个维度来进行考量，具体的考核量表如下表所示：组织绩效模板抚旧年徨f XX带鱼溥/器门J姐也墟奴（1）财务维度，财务实际上是就是要求每一个事业部或者说部门（含一级、二级部门）所在的运营范围和权
8、限范围，在多大程度上要对整个公司承担应有的 贡献和责任，主要体现在所在部门的经营结果目标、业务目标。（2）客户维度，指的是所在的事业部部门（含一级、二级部门），他们的 日常活动范围如何代表公司与我们的客户发生联系，这个客户不仅是指外部客户, 对于职能部门来说，客户有的时候是指内部客户。他们在客户之间的活动中如何 对客户施加影响？应该包括哪些对提升客户体验负责任的行为？下一步的客户 的这样的拓展计划是什么？（3）内部运营，指内部的运营和流程范围。在这个层面，我们应该思考如 何来梳理我们的业务流程？如何来优化改善我们的业务流程？最终实现让我们 的整个公司的运营能力得到提高。（4）学习与成长，学习成
9、长主要表现为三个方面，有关人力资源方面的， 主要对关键人才的储备、培养；有关组织能力方面，我们组织的灵活性、复制性， 组织学习的提高，包括内部普通员工、工人的培训成长等，通常是两个指标为宜。3、组织绩效结果处理组织绩效的一个考核结果一般可以从两类来分析，一类是事业部，一类是 平台部门（职能部门），我们是分五个等级的，BLM模型这个方法，最后不是直 接以分数来衡量的，而是将结果划分成几个等级，下图等级划分供大家参考：组织刪考按结果“事业郃.国濟隸考悵分瞬定锁平自郃门齟理瞰芒樓可禺证态好布.盜內楼结果姻部门啤6排菩.三、个人绩效管理前面我们对组织绩效管理进行深入分析，明白组织绩效如何从公司层面有
10、效地传递到部门层面、事业部层面，甚至传递到二级部门层面，一个小团队层面。如何把组织绩效与个人绩效进行有效地连接，个人绩效并不是指全员，更 多是包括非生产线员工以上的，换句话说班组长以上的，我们通常称之为主管、 科长、经理、协理，当然与包括国内很多企业的资深经理、总监。1、个人绩效的承接与分析个人绩效由部门组溟绩效分解支撑组织缢效目标实现责性承护部门.牺门站掛-目上而下知耕孝门奂頁 人让员工了莊组坦绒效目 标-自下而上币诺艮二报迟 吗狽绩效目怖，KEJR . RTS诺亍人绩救目祈-球向沖通，达REW2、个人 PBC 设计思路叹m个人绩效承诺PBC采取统一结构于人雄JSR标 DtiTrifllQp
11、nfATl 3曲业务目標EklM55&Dlt5-蒋右血战唯鬓展目仏 曲在詢业啣畤更求昶酉业爵典目拆目転址姦蹴麻斥1犁曲.BZ： ms.1l工件隹粛点込王1瑟唱n晶门憎忑前分世凰岀!fc畫圧占3參車IE标TM古主ftTfiJffi目标増强宾凰业皤目棉和口理目掃的1旳同时实現个人发at曲四 仙城属套职的目祈 -ftflZMAAiambTIgliARKMF.寸齐虽工年BRt升并白島亜力 质冶审十如.蔭草旳竭才待音翎人罠有裁轨舁员工荊创ifiTHt人才磁而岀蹄许 的碉畀铀4軽人良霞SL引#刼人俎共注ED临能FMW. 4F舶舷鴻钿I考战対掃业务目标员工管逞口烁个人发區吕标巻理人员70%20%10%100
12、%10%*10%100%或*汨峠2-3力直完成个人绩效指标的分解，我们需要设计人个人绩效量表，我们耳熟能详 的华为就是借鉴 IBM 而设计的个人绩效承诺 PBC 考核量表，其结构如下：管理指标适用于有直接下属的管理者，主要是衡量如何带团队，如何培养 人，如何带领团队去完成整个团队所负责的组织绩效这样一个关键的衡量，一般 以2到3个指标为宜。发展目标主要指员工个人发展的要求，包括技能和知识两个层面，主要包 括如何提高自己的能力，对将来的工作以做到更好的支撑这个层面，一般以2到 3个指标为宜。综上，我们从战略目标出发，分析了战略目标的来源及逐级分解的步骤，其间我们提 供了一些操作思路和操作工具，供大家参考，希望对企业的战略绩效的推动有所贡献。文章来源于智帮咨询
