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1、泓域/眼镜镜片公司企业经营战略评估眼镜镜片公司企业经营战略评估xx（集团）有限公司目录一、 融合战略的分类4二、 融合战略的构成要件6三、 企业竞争战略的基本类型9四、 企业竞争战略的概念10五、 差异化战略的实施11六、 差异化战略的实现途径13七、 企业融资战略的类型15八、 企业融资战略的概念20九、 企业投资战略类型的选择21十、 企业投资方式的选择25十一、 企业经营战略控制的基本要素与原则27十二、 企业经营战略控制的基本方式30十三、 企业经营战略实施的基本含义32十四、 企业经营战略实施的重点工作33十五、 产业环境分析40十六、 中国眼镜市场规模42十七、 必要性分析43十八
2、、 项目简介44十九、 SWOT分析48二十、 法人治理结构57二十一、 人力资源配置分析66劳动定员一览表67二十二、 项目风险分析68二十三、 项目风险对策70一、 融合战略的分类从企业的主导战略来看，融合战略可分成三类：（一）成本导向型融合战略成本导向型融合战略首先要求企业在市场上是成本领先者，其低成本优势要明显优于竞争对手。此时适当的差异化战略对成本的影响将是微弱的，差异化战略对成本的消耗不影响企业在市场上的成本领导地位或者不至于使产品价格高于顾客认知价格。因此，该战略对差异化成本容忍的上限是产品价格要低于顾客对该类产品的最高认知价格。其主导战略是成本领先战略。在企业依靠低成本优势将产
3、品打入市场后，可根据产品的性能、尺寸和外观，生产系列化的产品，从而满足顾客在功能、大小和外观设计上的差异化需求。当产品进入成熟期，生产成本达到历史最低点，顾客对产品的认知价格达到相对高点时，是实施此类战略的最好时机，因为此时允许的差异化成本空间很大。（二）差异化导向型融合战略差异化导向型融合战略首先要求企业在市场上是差异化战略的追求者，其别具一格的战略在市场上有相对较长期的优势。此时适当的降低成本对独特性的影响将是微弱的，低或本战略对经营独特性的影响不至于使产品的价值低于顾客的认知价值。因此，该战略对氏成本战略容忍的上限是产品价值不低于顾客对该类产品的最低认知价值，其主导战略是差异化战略。在企
4、业依靠差异化优势将产品打入市场后，可采取一系列的成本节约手段，创造低成本优势。当产品进入成熟期，产品的价值已经得到消费者的普遍承认，顾客对产品的认知价值达到最高点，此时是实施此类战略的最好时机，因为此时独特性产品进入成熟期，企业看足够的时间和精力进行成本控制。（三）成本-差异化导向型融合战略成本差异化导向型融合战略要求企业同时在成本和差异化两端获得相对竞争优势，成本在行业最低，独特性又令竞争对手望洋兴叹。能够实现这种战略的企业需要特殊的条件：（1）当竞争对手被夹在中间时，其中任何一个都没有足够的优势来迫使某个企业面临成本和差异化相互抵触的局面。（2）企业首创一项重大革新，能够允许企业在降低成本
5、的同时增强其经营歧异性，并且可能两种战略兼而有之。同时降低成本和标新立异的能力取决于这项创新只掌握于一家企业之手。（3）企业存在明显的先行优势，使企业在成本领先和差异化方面的优势难以被其他竞争者模仿。（4）企业的一些驱动成本降低的因素本身对差异化也有贡献，使企业对成本领先和差异化的追求可以实现互补，从而获得两端优势。（5）在实施融合战略的过程中，企业原有的产品要处于产品或市场的成熟阶段，或至少已经迈过或接近成熟阶段。（6）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有吸引力。低成本优势与差异化优势要有共同的经营基础，即要有共同的技术。二、 融合战略的构成要件融合战略的实施是要把
6、企业有限的资源集中在企业最为关键的领域上，从而形成竞争优势，这就要求我们必须研究企业融合战略构成要件。一般认为企业融合战略由四种要件构成，即经营领域、资源配置、竞争优势和协同作用。这四种战略要件可以产生合力，成为企业的共同经营主线。（一）经营领域经营领域是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的从事生产产品的种类或服务的领域。其目的是使企业在自己熟悉的经营领域内发挥自己的优势，并且长期保持这种优势。经营领域选择是否合理，经营方向是否稳定，会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。经营领域过窄会限制企业的行动，使企业不能灵活地适应外界环境的变化；过宽的包罗万象的经营
7、领域则又会使之边界模糊，使企业无所适从。企业在实施融合战略时，经营领域首先要具有相对稳定性，避免由于产品范围的频繁变换损伤企业元气。其次，要有一定的伸缩性。这是因为随着科技的飞速发展，商品更新加速，用途相近的商品相继出现，商品的特性和功能会改变，企业的生产技术也会逐步被淘汰。这样企业在未来的一定时间内要能及时进入或退出，支持或限制某些业务领域。（二）资源配置企业的经营资源最初是以所谓“4M”来概括的，即人力、资金、原材料、设备。现在普遍的观点是企业的经营资源还应包括时间商誉、信息、管理、技术、经验、产品，甚至市场等多种因素。在商品经济中所有的这些经营资源都是具有市场价格或价值的，而这些资源价值
8、的总和则构成了企业资源的总量任何一个战略的实施均必须有充分的经营资源作支撑，实施企业融合战略需要对企业的各种资源进行有效资源配置，把企业有限的资源集中在企业的关键领域，形成竞争优势，保证企业战略目标的实现。可以说，企业经营资源是企业融合战略实力的综合体现。企业的资源实力不同，企业所能够选择的融合战略类型也不相同。在此意义上，企业融合战略是由企业资源决定的，资源配置问题的重要性和复杂性使得企业资源配置成为企业融合战略管理的核心内容。（三）竞争优势竞争优势是一个企业在一定的竞争范围内超越其竞争对手的某种长处。从经济学的价值观点来看，竞争优势可以用企业为其用户创造的价值来度量。例如，用户使用该产品所
9、节约的物耗、工耗和增加的利润等。企业的竞争优势可以表现在很多方面，如产品的低成体、高质量、多品种发展、独特的服务等。企业取得竞争优势的因素很多，概括起来，主要是两个方面：第一，企业对其经营领域（或其竞争范围）的选择。这对其竞争优势起着极其重要的作用。因此，企业首先要对产业结构进行分析和抉择，根据环境和自身条件的分析选定拟进入的最有利的行业与产品结构。第二，企业自身的努力、企业的基础工作、企业拥有的资源及其有效利用与管理。尤其是企业的战略管理的能力，对企业竞争优势及其形成具有重大影响。企业竞争优势与企业战略关系密切。可以认为，竞争优势在企业融合战略中居于核心地位。竞争优势的寻求与建立是企业战略规
10、划的核心内容。（四）协同作用协同作用指一种联合作用的效果，往往会产生1+12的整体效应，即企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益的总和。在企业的经营管理实践中，协同作用表现在各个方面，如销售协同、生产协同、原材料协同、投资协同、技术协同、管理协同等。融合战略的实施需要企业的协同作用发挥充分，融合在一定意义上讲也就是协同，由此，协同作用是融合战略实施的重要因素。在上述四种战略构成要件中，前三种要件主要概述了企业在外部环境下的产品与市场销售，而第四种要件则是从企业内部的协调来考量的。它们对寻求企业的获利能力都具有重要意义。经营领域指出了寻求获利能力的范围；资源配
11、置提出了范围的重点以及获利的保证；竞争优势指出了企业最佳机会的特征；而协同作用则是为了发掘企业总体获利能力的潜力，进而提高企业获得成功的能力。这四个战略要素是相辅相成、相互作用、缺一不可的，它们共同构成了企业融合战略必不可少的要件。三、 企业竞争战略的基本类型迈克尔波特在他所著的竞争战略一书中提出了驱动产业竞争的五种作用力模型，揭示了企业如何通过竞争来加强其在市场上的优势，决定基本竞争战略的形成（参见教材第一章第二节内容）。波特明确系统地提出了三种提供成功机会的基本竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略，这成为目前企业经营实践中重点选择的竞争战略类型。四、 企业竞争战略的概念（一）
12、基本概念“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔波特于1980年在其出版的竞争战略一书中提出，属于企业战略的一种。竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。（二）企业
13、竞争战略与发展战略的关系在企业战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其他战略。就竞争战略与发展战略而言，两者的性质有差别。首先，竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。其次，竞争战略与发展战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。再次，竞争战略与发展战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发
14、展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。总之，两种战略虽然有联系、有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。五、 差异化战略的实施（一）分析消费需求每个顾客都可能是企业的消费者，而每个消费者的需求又是多方面的，因此企业必须分析研究消费者的各种需求，根据不同需求来明确差异化诉求的基本点。企业在不可能满足所有顾客需求的情况下，应对每个细分市场进行评估，然后根据企业现有的资源及优势，从中选择一个或多个细分市场作为自己的目标市场。（二）分析竞争对手企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，由此，必须明确竞争对手及其竞争优势，要对竞争对手的产品或服务在市场上所处的位置，以及采取的营销策
15、略进行分析，选择适合本企业的独一无二的竞争优势，以确定本产品在消费者心目中的独特地位，否则，就无法制定差异化战略。（三）进行技术创新创新是企业保持差异化的关键和源泉，是提高产品价值的主要手段。从企业的市场竞争力来看，企业发展面临激烈的市场竞争，企业的竞争实际上就是产品的竞争，产品的竞争实质是技术的较量，随着竞争的加剧和全球经济一体化的进程，技术的发展也越来越迅猛，企业只有不断进行技术创新才能增强市场竞争力。这一切都要求企业不断进行创新，以适应不断变化发展的竞争环境。（四）提升服务理念企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，还要展现、传播企业的文化和服务理念。例如，遍布全球的麦当劳快餐，在人们享受其饮食服务的同时，也向人们传递着美国的企业文化。服务理念已成为企业实施差异化的主要因素之一。如IBM公司年收入的33%以上是由提供服务带来的，包括计算机出租、维修和软件收入。售后服务是信息收集和实时传递的重要渠道，对于在企业发掘客户需求上做出及时的战略和产品调整，具有决定性意义。六、 差异化战略的实现途径实现差异化的途径有许多种方式，比如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络和其他方面独特性。我们常用到的实现差异化战略途径主要有三种，即产品差异化、无形差异化和渠道差异化。（一）产品差异化产品差异化可以是
