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1、 管理者如何激发员工的潜能 作为管理者，总是想用尽员工身上的能力，可是对于如何开发员工的潜在能力知之甚少。如果你没法有效的开发员工的潜在能力,那你就是个不合格的管理者。 管理者为了让下属所具有的潜在能力完全发挥出来，一般会采用:排除工作中的障碍，便于下属开展工作;协助下属，弥补其能力上的局限性，助其成功。我们称之为创立环境活动。 发明环境活动的目的在于使下属所具有的潜在能力完全发挥出来。 人的能力可以分为外在能力和潜在能力。“外在能力”指已经发挥出来、被周边的人承认，并且自己也结识到了的能力;“潜在能力”指尚未发挥出来，周边的人以及自己都不懂得,但一旦有了用武之地，就可以外在化的能力。 可以把
2、人的能力比方成漂浮在极地海洋中的冰山。冰山中露出海面的部分是外在能力,而隐藏在海面下看不见的部分是潜在能力。海面下的部分一般远远不小于露出海面的部分。 能力的外在化,需要经历这样一种过程：做完某项工作后,增强了自信,并得到了周边人的承认。作为新成员刚进入到某个组织时，“冰山”所有隐没在海平面之下,没有外在的部分，但是随着反复不断地积累经验、增强自信，外在能力的范畴逐渐扩大。 在这个过程之中,阻碍经验积累的因素诸多。在不利于开展工作的环境下，能力发挥不出来;工作超过了自己的能力范畴，却得不到协助，则会以失败告终,进而丧失信心。一旦丧失了信心，就不也许增长新的能力。 管理者对下属提供协助,便于其开
3、展工作，目的在于使下属的潜在能力完全发挥出来,从而扩大工作成果,提高下属本人的能力。弥补下属工作中的局限性,助其一臂之力是管理者在维持管理中重要的任务。这一点如果管理者做得不成功，将会使下属失去工作热情,招致下属的不信任。 部长非常善于调动下属的工作热情，这与她长期在销售部门领导销售人员的工作经历有关。 她一调到总公司的这个部门来,该部门内部就活力大增。她的新工作也似乎进展得很顺利。 有一天，她与下面的一位科长就一项大型筹划进行了长谈。这项筹划虽然还需要在公司内部进行某些调节,但可以称得上是一件故意义的工作。于是，科长立即着手准备,展开调查，仔细斟酌筹划，与部长商量，与其她有关部门协调。通过这
4、些积极的努力，状况大体上很抱负，科长觉得一定可以实现该筹划，于是安排部门内外的有关人员进行准备。 但是，由负责该部门工作的常务董事、M部长以及其她有关部门的领导举办小范畴碰头会正式对该筹划做出决定的那一天,M部长却忽然有急事必须到外地出一天差。部长给忐忑不安的科长打了一通气后,就急匆匆地上路了。在当天的会议上,虽然科长竭力解释，但究竟难以力挽狂澜,得到的与否认性的成果。常务董事第二天就要出国,也就是说事实上必须等一种多月之后才会有正式决定。 由于事先已经安排或请有关人员进行了准备，科长于是陷入了十分狼狈的境地。由于时机不好，事情发展到这个地步，一切只有重来,科长因此在公司内外名誉扫地。部长回来
5、后，虽然科长与她商量了好久，但也无计可施,于是科长成了众矢之的,名声一落千丈。收拾残局时,M部长虽然参与了，但是由于忙于其她工作,就甩给了科长去解决。 发生这件事之后,下属对部长的见解发生了很大的转变,该部门从此一蹶不振。 在工作条件不完善的状况下,管理者必须发明的环境,大体可以分为如下几项： 其一是，下属因条件不完善难以开展工作时,管理者必须排除这个障碍。 在工厂等地方，噪音超过了常人的忍耐限度、温度过高、灯光灰暗等恶劣的工作条件,导致人员极度疲劳,牢骚满腹,牢骚不断。在办事处等地方，也有同样的状况。在销售等部门中，因缺少必要的办公设备而难以开展工作等也属于此状况。 固然，发明工作条件要适度
6、,没有必要超过常规。发明便于开展工作的环境固然重要，可是毕竟经费有限。但是,管理者一定要密切关注下属与否会对这些问题产生抱怨,并且务必要抢在下属口出牢骚之前采用必要的措施。 原则上,管理者必须亲自关注下属的工作环境,在下属发牢骚之前采用必要的手段。原则是下属对工作条件没有牢骚。 如果听到了下属的抱怨,管理者必须逐个迅速解决和解决，解决不了时一定要解释理由，总之要给下属一种可以接受的说法。 需要发明环境的第二个方面是排除源于其她部门的工作障碍。 例如,在生产部门,由于别的部门在解决前一道工序时不合格，导致本部门员工操作异常困难。这种状况下,管理者必须找负责前一工序的管理者交涉,请她变化这种状况,
7、从而便于本工序的操作。 行政等部门也有诸多类似状况。财务部门或者计算机部门，当其她各部门迟迟不送来有关单据，而使业务解决陷入混乱时，该部门的管理者必须去有关部门做工作，消除产生这种状况的因素。此外，在信息或联系方面也常常发生同样的事情,由于其她部门联系工作做得不到位,而导致实行者左右为难时,管理者必须去交涉并使之恢复正常。 某个下属在工作过程中,由于与其她有关部门意见相左，而无法进一步开展工作时，管理者的职责是与对方部门的领导进行交流,获得理解，让下属可以丢掉包袱，继续工作。 在这种状况下，管理者自身的说服能力是核心。其她部门的领导虽然同为管理者，彼此是工作上的伙伴,但作为各部门的负责人，立场各有不同，必须考虑本部门的利益。因此，与其她部门交涉时，自擅自利地只为本部门打算固然是行不通的,必须从有助于公司的角度考虑问题。
