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1、个人工作能力评价 本人在公司从事人力资源管理工作有十一年，经历了不同行业的人力资源管理,具有创新型科技公司人力资源管理实际操作能力。大学里学习的专业为法律,实践中能纯熟将国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。本人自进入人力资源管理领域，经历了老式的人事管理和现代的人力资源管理的发展过程，也培养出我对人力资源管理的浓厚爱好，始终鼓励我对这一领域的不断学习、实践、总结并经历了个人能力提高的三个阶段: 第一阶段是学习摸索阶段。在参与工作初期,重要是不断学习和应用人事管理理论知识，并结合公司实际工作进行实践，从中摸索、总结和积累实际操作经验。这个时期大部分是基本操作层面工作,通过这些实际工作的日积月
2、累,为后来的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基本。 第二阶段是成长阶段。通过第一阶段的经验积累我开始独立工作，并承当主管的工作职责。这一阶段招聘、考核、培训等工作越来越多，同步迫使我不断阅读、总结以提高能力应对工作。以招聘为例，我不断推动招聘渠道和形式的多样化,涉及网络招聘和猎头招聘等,在招聘形式上采用过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等,所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。 第三阶段是全面提高阶段。通过前两个阶段的学习摸索和成长，徐徐地学会了系统地思考问题，明确了公司要发展,核心在人才，人才是公司的核心竞争力。公司不仅要招聘到适合自身发展需要的人才
3、，更重要的是如何有效地使用、培养、留住人才。这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到理论层面,以检查实践的专业性和精确性。下面从几种方面描述专业结识与实践: 一、研究人才招聘原则，总结人才招聘措施。在公司人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的核心在于原则规定。在长期的招聘实践中充足结识到,以职位阐明书为原则,往往只是招聘时要把握的一种大方向，而实际招聘原则还应当有招聘职位的业绩目的。公司根据所招聘职位的业绩目的设计面试题和评价原则，有助于招聘到真正符合公司具体岗位需要的人才。因此,公司人才招聘时，应以岗位业绩目的为根据,对所招聘的职位进行业绩描述,并根据业绩描述设计面试问题,从而相应聘者进行判断和
4、评价。在近年的学习、实践和总结后发现，公司找到适合的优秀人才,需要进行三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与公司的发展要匹配。因此，公司的人才原则应当是与公司招聘的岗位、以及进入公司后所在的团队和公司将来发展的规定相匹配。而与否真正匹配，可以通过工作行为类型、个性特质和价值取向加以判断。公司价值观决定公司的用人原则，只有招聘到符合公司价值观的人才,才干与公司共发展。公司人才的甄选,需要针对不同层次的人才运用不同的甄选措施，并且大多数措施都具有很强的专业性和技术性。为了招聘适合公司的优秀人才，在招聘实际工作中,灵活运用多种措施相应聘者进行甄选,其措施大体有集体面试法、
5、pp测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。近年的工作对公司人才的招聘选拔积累了大量的实践经验，并运用于实际工作中指引人才招聘与选拔，收到良好效果。 二、 逐渐建立招聘职位胜任力素质模型公司人才招聘选拔如何符合公司的实际需要是hr从业人员的一种挑战。我在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实践、总结和积累，逐渐展开胜任力模型的建立工作,形成适合公司发展需要的人才原则，并为人才招聘工作提供精确根据。在建立应用型职位胜任力素质模型过程中,不图大而全，只讲实际效果,从代表性职位入手，逐个职位建立起素质模型,并应用于实际招聘工作，并通过大量实践检查每一职位的素质模型在实际招聘过程中的精确性和
6、可操作性。一旦具有可操作性和精确性后,全面履行到其她岗位。素质模型的建立,采用的是公司实用型措施来实行,形成公司内部岗位素质模型建立七步法。第一步：高层访谈。理解公司的经营目的和战略方向，组织构造和重要业务流程，为素质模型的建立奠定一种大方向。 第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目的和行为体现等,为素质模型的建立提供具体根据。 第三步：样本访谈。找出公司内部某一岗位中业绩优秀的员工代表,通过与她们个人、主管和同事访谈,并观测她们的平常行为,从中发现她们所具有的特质、能力、素质以及行为体现。同样,也找出某些业绩平平的员工代表，与业绩优秀者进行比较，发现两者之间的区别和差距。 第四步:信息解决。
7、将访谈和收集的有关信息、数据和意见进行整顿，形成素质模型草稿。 第五步：讨论沟通。与管理层沟通讨论，对素质模型草稿的精确性和可行性进行充足交流和探讨。第六步:验证评估。核心模型形成后,组织理解和熟悉相应岗位的员工、主管来进行验证和测评，对每一素质的定义和级别进行讨论,辨别差别，避免重叠,符合逻辑，层次分明，并根据她们的意见进行修改和完善。第七步:招聘实行。根据岗位素质模型,拟定招聘职位的具体原则和规定，以招聘到符合公司实际需要的人才。同步，将模型应用于公司内部人才选拔、考核、培训和职业规划等领域。 三、做好培训与人才开发，进行人才储藏 根据业务状况、团队特点及员工个性，人力资源部门每年都制定有
8、针对性的员工培训筹划，定期组织新员工培训和管理课程内部培训(例如非人力资源的人力资源管理），并不定期组织员工参与外部培训，开阔视野,提高个人能力。 在内部课程设计时我们一般都突出公司实际工作需要和员工职业发展规划需要。同步不断督导员工参与培训筹划并做好培训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改善筹划。以最大限度提高培训与公司绩效的关联度,是公司培训工作的指南针。有针对性予以员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育,并在公司中实行干部轮调制度,让员工能在工作中有所学,在学习中有所获。这样可以激活管理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、避免管理思维僵化,让公司在发展中处在积极地位，建立起人才干力储
9、藏的良性循环。 四、建立绩效管理系统。 绩效管理体系的建立，重要基于流程、目的和部门。根据公司经营管理方略和管理目的，可以制定适合的绩效考核管理制度和绩效考核方案,并在实行过程中不断调节。通过不断的实践和调节我们综合使用了平衡记分卡、核心业绩指标、360度考核等多种管理手段,并拟制出一套绩效管理系统。通过各部门参与的目的设定、筹划实行、绩效评估、成果运用(重要是与薪酬挂钩)，使绩效管理贯穿整个平常管理过程中。为了充足体现绩效重在管理而不是考核，人力资源部门注重绩效面谈和绩效改善的追踪,特别建立了人力资源部对绩效良好和较差的员工的抽查式绩效沟通,保障管理过程的实时、有效。同步建立绩效考核申诉渠道,保证管理体系的公平、公正和考核成果的客观有效。五、 员工关系管理 员工关系管理波及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议解决、员工离职及员工压力管理。员工离职管理是员工关系管理中非常重要的部分,我们将离职分为:非自愿离职和自愿离职。如下重点谈谈离职管理：同步，我们尽量将单方规章制度契约化,将人力资源管理规定转向双方商定与承诺，如保密制度转成保密合同等。固然，人尽其才,养成员工对公司的归属感和凝聚力是保障失能性离职的最佳措施。
