供应链管理案例精选

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1、案例 1：货迟发了一天 ?供给链和物流治理有很多理论和战略. 但是,落实下来, 却都是些非 常具体的细节. 战略不可少, 但真正的出色却来自执行, 即落实每一 个细节,千百遍一丝不扣地执行, 让众多的没多少教育或经验的人也 能执行.有些细节牵一发而动全身, 治理者要有足够的敏感来抓住此 类细节,深入探究根源,并采取切实行动.下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯, 不值得什么大惊小怪； 但后面隐蔽的问题实在不少.案例简介有个跨国公司,总部在美国,在世界主要工业地区有分部,例如 日 本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体.分部不但要为客户及时提 供技术支持, 而且要提供零配件, 由于缺料会导致客

2、户机台停转, 损 失动辄几十万.该公司的零配件的储藏是典 型 的多阶段仓储模式, 即在美国有主仓库, 各地区有分仓库, 在一些重要客户处有寄售点 V Ml.零配件体积小,价值高,客户对时效性要求高,国际货运都采 取空运. 几年来, 该公司推行外包战略, 整条供给链从仓库到运输到 报关、清关,都由第三方物流公司负责.最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运,原来在 2 4 小时 内 即可完成,现在却动辄得两天,有时候甚至更长.别的地 区也发现类似的问题： 原本应该已经在飞机上的货, 现在却经常还待 在总部.空运又不是天天有,由于货量较低,为节省运 费 ,公司的 航运只定在一、三、五.这

3、意味着总部迟配货一天,分部可能迟拿到 货 3 天.如果适逢周末,便是 5 天.难怪分部怨声载道.案例分析先说 财务影响.假定该公司的库存周转率为 10,这意味着公司保持 36天的库存 365除以 10.货每迟发一天,分部就得多备一天的 货,总库存即增加 %1除以 36. 假 定各分部总库存为 3000万美 金,库存增量为 84万3000 万乘以%.假定库存本钱为 25%包括 仓库本钱、人工费、保险费、折旧费等,那么,迟发一天的代价就 是 21 万美金一年.这还不算客户因缺料带来的损失.这只是理论计算.实际案例中,分部过激反响,要求多备一周的货. 那么,整个供给链条的总本钱就超过百万美金. 货迟

4、发一天的影响如 此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大.这些因 素一起导致供给链库存居高不下. 量化这些影响, 有利于引起各方面 注意,从而采取切实行动.再说问题根源. 英语中有条谚语： 翻开了一个罐子, 发现了一罐子的 蛆,说的是外表现象深究下去,往往会发现很多问题.这个案例中, 问题是几方面的： 1 第三方物流操作人员不清楚绩效期望.原来 的指标是当天发配货指令,当天配货完毕.但是,由于人员变动,培 训等问题, 这个指标就走了样, 变成只要在运输公司提货前完成 配 货就行. 由于不是每天提货, 有些员工就搞不准哪天提货, 例如想的 是周三来提货, 就方案在周三配货； 但实际上

5、是周二提货, 于是这批 货就得耽误几天. 2指标没有书面化. 当天配货只是双方达成的 口头期望,实际中并没有人统计是否到达这个指标. 现代治理有句话, 说你统计什么, 得到什么 You get what you measure .反之反是： 既然没人统计, 执行人员就不注意是否达标, 直到问题严重, 分部频 频举报. 3第三方物流的治理问题.他们严重依赖于个别人,结 果这个人去 度假,运作就出现问题.反响在供给商治理上,就是小 供给商的流程可以建立在人的根底上, 但不能建在个别人上. 这说的 是流程都得由人来驱动听上去与咨询公司们鼓吹的无缝 、自动衔 接有天壤之别 ,但不能围绕几个个别人来设立

6、.要不,这些人不在 了,整个流程就出问题.知道了根源,问题就迎刃而解.第三方物流公司每天跑两次报表, 看当天发指令的货是否配齐； 每周指标会议上, 第三方物流汇报上周 的表现. 这样,配货延迟的问题得到了限制. 流程过于依赖个别人的 问题,一方面通过健全指标系统来缓解,另一方面要培养后备人员. 说到这里,不能不提美国物流行业的一个问题： 行业竞争剧烈、 利润 低、薪酬低,难以吸引和保存一流人才.从业员工中,不管是卡车驾 驶员、捡货员,还是仓库治理员、包装员,人员流动频繁.员工中滥用药物、酒精等问题也较多.这些都直接影响到行业的效劳水准, 也 更需要完善的流程、制度来标准.解决了第三方物流的问题

7、,问题还没完：如何恢复各分部的信心一方 面是沟通,解释给他们总部所采取的行动；另一方面是用数字说话, 展示采取行动以来的进步.信心的恢复需要时间,要耐心说服,不能 压服,尤其是内部客户.沃尔玛公司供给链治理分析“让顾客满意 是沃尔玛公司的首要目标, 顾客满意是保证未来 成功与成长的最好投资,这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念. 为此,沃尔玛为顾客提供“高品质效劳和“无条件退款的承诺绝 非一句漂亮的口号. 在美国只要是从沃尔玛购置的商品, 无需任何理 由,甚至没有收据, 沃尔玛都无条件受理退款. 沃尔玛每周都有对顾 客期望和反映的调查, 治理人员根据计算机信息收集信息, 以及通过 直接调查收集

8、到的顾客期望即时更新商品的组合, 组织采购,改良商 品陈列拜访,营造舒适的购物环境.沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反响给场上, 并帮助厂商 对产品进行改良和完善. 过去,商业零售企业只是作为中间人, 将商 品从生产厂商传递到消费者手里, 反过来再将消费者的意见通过 或书面形式反响到厂商那里. 看起来沃尔玛并没有独到之处, 但是结 果却差异很大. 原因在于, 沃尔玛能够参与到上游厂商的生产方案和 限制中去, 因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中, 而不是简单 地充当二传手或者 话筒.供给商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴. 早在 20世纪 80 年代,沃 尔玛采取了一项政策, 要求从交易中排除制

9、造商的销售代理, 直接向 制造商订货,同时将采购价格降低 2%-6%,大约相当于销售代理的佣 金数额, 如果制造商不同意, 沃尔玛就拒绝与其合作. 沃尔玛的做法 造成和供给商关系紧张, 一些供给商为此还在新闻界展开了一场谴责 沃尔玛的宣传活动. 直到 20 世纪 80年代末期,技术革新提供了更多 催促制造商将低本钱、 削减价格的手段, 供给商开始全面改善与沃尔 玛的关系, 通过网络和数据交换系统, 沃尔玛与供给商共享信息, 从 而建立伙伴关系.沃尔玛与供给商努力建立关系的另一做法是在店内 安排适当的空间,有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的 展示区,以在店内营造更具吸引力和更专业化的购

10、物环境.沃尔玛还有一个非常好的系统, 可以使得供给商们直接进入到沃 尔玛的系统, 沃尔玛叫做零售链接. 任何一个供给商可以进入这个系 统当中来了解他们的产品卖得怎么样,昨天,今天,上一周,上个月 和去年卖得怎么样. 他们可以知道这种商品卖了多少, 而且他们可以 在 24h 之内就进行更新.供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当 中,及时了解到有关情况.另外,沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、 组织配送, 而且也直 接参与到上游厂商的生产方案中去, 与上游厂商共同商讨和指定产品 方案、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量限制方面 的工作.这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商

11、 品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时, 沃尔 玛的货架上已经开始热销这款产品了.沃尔玛的前任总裁大卫 . 格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成 功的关键之一,如果说我们什么比别人干得好的话,那就是配送中心.沃尔玛第一间配送中央于1970年建立,占第6000m2负责供 货给 4 个州的 32 间商场,集中处理公司所销商品的 40%.在整个物 流中,配送中央起中枢作用,将供给商向其提供的产品运往个上场. 从工厂到上架,实行“无缝链接平化过渡.供给商只需将产品提供 给配送中央,无须自己向各商场分发.这样,沃尔玛的运输、配送以 及对于订单与购置的处理等所有的过程, 都是一个完整的网络

12、当中的 一局部,可以大大降低本钱.随着公司的不断开展壮大, 配送中央的数量也不断增加. 现在沃 尔玛的配送中央,分别效劳于美国 18个州约 2500间商场,配送中央 约占第10万m2整个公司销售商品85%由这些配送中央供给,而其竞争对手只有约 50%-65%的商品集中配送.如今,沃尔玛在美国拥有 100%的物流系统, 配送中央已是其中一小局部, 沃尔玛完整的物流系 统不仅包括配送中央, 还有更为复杂的资料输入采购系统、 自动补货 系统等.供给链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递 与共享的根底上. 沃尔玛投资 4 亿美元发射了一颗商用卫星, 实现了 全球联网.沃尔玛在全球 4000

13、 多家门店通过全球网络可在 1h 之内对 每种商品的库存、 上架、销售量全部盘点一遍, 所以在沃尔玛的门店, 不会发生缺货情况. 20世纪 80年代末,沃尔玛开始利用电子数据交 换系统EDI与供给商建立了自动订货系统,该系统又称为无纸贸 易系统,通过网络系统,向供给商提供商业文件、发出采购指令,获 取数据和装运清单等, 同时也让供给商及时准确把握其产品的销售情 况.沃尔玛还利用更先进的快速反响系统代替采购指令, 真正实现了 自动订货. 该系统利用条码扫描和卫星通信, 与供给商每日交换商品 销售、 运输和订货信息. 凭借先进的电子信息手段, 沃尔玛做到了商 店的销售与配送保持同步,配送中央与供给

14、商运转一致.请依据上述背景材料,答复以下问题：1. 请总结沃尔玛供给链治理的成功之处2. 沃尔玛是如何强化供给链战略伙伴关系的3. 信息共享在沃尔玛的供给链治理中起了什么作用沃尔玛为强 化供给链信息治理采取了哪些举措其效果怎样4. 根据你对沃尔玛的物流体系的了解,你认为现代物流系统应 包括哪些内涵5根据案例背景,试以物流与信息流关系,请绘制沃尔玛80年以前与 80 年以后的供给链流程图答案：1沃尔玛供给链治理的成功之处.主要表达在 5 方面： 坚持“让顾客满意 的目标, 消费者需求始终是沃尔玛供给链 上最重要的环节； 与供给商建立战略合作伙伴关系 建立灵活高效的物流配送系统, 以到达最大销售量

15、和低本钱的 存货周转的目的. 通过高质量的信息传递与共享来实现供给链的协调运行. 减少供给链中的交易环节中排除制造商的销售代理, 直接向制 造商订货2强化供给链战略伙伴关系具体做法： 沃尔玛通过网络和数据交换系统, 与供给商共享信息, 从而建 立伙伴关系. 沃尔玛与供给商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当 的空间,有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区, 以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境. 供给商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售 情况,消费者的需求信息沃尔玛及时反响给供给商. 另外,沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、 组织配送,而且也 直接参与到上游厂商的

16、生产方案中去, 与上游厂商共同商讨和指定产 品方案、供货周期, 甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量限制方 面的工作.3信息共享作用,举措,效果 信息共享在沃尔玛的供给链治理中的作用： 使沃尔玛供给链的 协调运行. 沃尔玛为强化供给链信息治理采取的举措：a. 投资4亿美元发射了一颗商用卫星,实现了全球联网.b. 利用电子数据交换系统 EDIc. 建立了自动订货系统, ,效果：a. 商店的销售与配送保持同步,配送中央与供给商运转一致.b. 直接参与到上游厂商的生产方案中去, 与上游厂商共同商讨和 指定产品方案、 供货周期, 甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量 限制方面的工作.C. 实现了订货自动化；d. 掌握全球各门店的库存动态,实现物流的快速反响；e. 无纸办