管理学原理重点

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1、管理学课程知识点1.必须清楚的概念：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等职能获得、配制和利用人、财、 物和信息等资源，以期更好地达成组织目标的过程。组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程 度。组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。管理的对象是指能够被一定管理主体影响和控制的客观事物，即管理者对什 么实施管理活动。从工商企业组织来看，管理的对象主要指人、财、物、信息、时 间等资源要素，其中最主要的是对人的管理。狭义管理学（美国）：研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的科学，是一门应用性理论学科，是管理学学科群中最为基础的学科。 广义管

2、理学（日本和德国）：包括经营理论和管理科学，即我们日常所说的 经营管理学。2.必须清楚的问题： 管理的性质。管理的性质是二重的，一方面，管理有与社会化大生产、生产力相联系的自然属性; 和社会另一方面又有与生产关系直接相联系的社会属性。管理是科学性与艺术性的统一。管理是科学，因为它符合科学的特点：（1）客观性；（2）实践性；（3）理论 系统性.（4）直理性.（5）发展性八管理也是艺术，因为它符合艺术的特点。艺术表达丰富的想象力；艺术 是丰富的想象力基础上的创造；艺术的“诀窍”要通过实践；只有通过实践才 能学到艺术。管理是科学与艺术的统一体。不同层次管理的科学性与艺术性具有差异性。 专业学习既要向

3、书本学习，也要向管理实践学习。管理的基本职能是计划、组织、控制、激励和领导。管理的内涵包括：（1）管理是在一个特定组织中发生的；（2）管理是有目的 性的，可以是组织的目标；（3）达成组织的目标需要对有限的资源进行配置；（4） 管理活动随着时间、空间和环境的变化需要不断创新，是一个动态创新的过程。管理的根本目标在于，使整个组织活动更加富有成效。管理所要解决的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多目标的矛盾是管理所 面临的基本矛盾。第2章1.必须清楚的问题：科学管理的主要内容泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，其要点有以下几个方面：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。科学挑选工人。工时研究与标准化。差别计

4、件工资制。 职能管理。管理上实行例外原则。泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识代替个人的判断意见和经 验。科学管理的贡献与局限性:科学管理的贡献（1）泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。他最大的贡献是提倡在管 理中运用科学方法和他本人的科学实践精神；（2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。科学管理的局限性：(1)(2)泰勒对工人的看法是错误的；泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；（3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个 整体如何经营和管理的问题。简述法约尔一般管理理论的主要内容企业活动类别和人员能力结构。法约尔认为，企业

5、无论大小，简单还是复杂, 其全部活动都可以概括为6种：（1）技术性的工作一一生产、制造；（2）商业性 的工作一一采购、销售和交换；（3）财务性的工作一一资金的取得与控制；（4） 会计性的工作盘点、会计、成本及统计；（5）安全性的工作商品及人员的保护；（6）管理性的工作一一计划、组织、指挥、协调及控制。管理的一般原则：（1）劳动分工；（2）权利与责任；（3）纪律；（4）统 一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从集体利益；（7）合理的报酬；（8） 适当的集权和分权；（9）跳板原则；（10）秩序；（11）公平；（12）保持人员 稳定；（13）首创精神；（14）人员的团结。管理有五项基本职能：计划

6、、组织、指挥、协调及控制。对西方人际关系学说和组织行为理论的评价如何评价西方组织行为学是一个有争议的问题，全盘否定或全盘肯定都是错误 的，组织行为学对我们具有重要的借鉴意义：在管理的指导思想上，组织行为学中相当部分反映了现代化大生产的共同要 求；组织行为学存在着“合理内核”的成份；组织行为学提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。 组织行为学的局限性主要表现在：组织行为学所提出的理论和措施都以承认和维护私有制为前提。组织行为学所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根 本。组织行为学离开阶级分析来研究人的行为，把人看成抽象的人。各管理学派的代表人物及理论要点第3章1.必须清

7、楚的问题：管理者的角色人际关系方面的角色：名义领袖（Figurehead role）:作为组织的象征并定义组织尽力实现的目标。 领导者（Leader role）:培训、劝说、指导并鼓励企业高级雇员。- 联络者（Liaison role）:联合并协调组织内部和外部的人来帮助组织达到目 标。信息传递方面的角色监听者（Monitor role）:分析组织内、外部环境的信息。传播者（Disseminator role）:传播信息来影响组织中雇员的态度和行为。发言人（Spokesperson role）:利用信息来积极地影响组织内外的人对组 织信息的响应方式。决策制定方面的角色企业家（Entrepren

8、eur role）:寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案” 已发起变革，监督某些方案的策划。混乱驾驭者（Disturbance handler role）:当组织面临重大的、意外的动乱 时，负责采取补救行动。资源分配者(Resource alloca tor role):根据不同的用途在组织内部门之 间分配资源，制定低层次管理者的预算。谈判者(Negotiatorrole):通过与其他管理者、行业协会、消费者或股东 进行谈判寻求解决方案由于组织内部管理的需要，组织通常分为若干层次，组织此时呈现为金字塔 式结构。处在不同层次的管理者，他们所扮演的十种不同角色的机会是不同的。管理者的心智模式状况

9、如何将在很大程度上决定管理者进行管理活动时的思 维、行为等，最终直接影响管理活动的效率，从而影响资源配置效率。管理者良好的心智模式包括：远见卓识、健全的心理、优秀的品质。管理者尤其是高层管理者需要独特的能力，其中最重要的能力为：创新能力、 转化能力、应变能力、组织协调能力。组织对于不同组织层次、工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力的 要求，但这些要求与管理者的个性没有必然联系。第4章1.必须清楚的概念：计划：是计划工作所包含的一系列活动完成后产生的结果，是对未来行为方 案的一种说明。计划工作是一种预测未来、设立目标、决策政策、选择方案的连续程序，以 期能够经济地使用现有的资源，有效地把握

10、未来的发展，获得最大组织成效。综合计划：关联到整个组织或组织中的许多方面的具有多个目标和多方面内 容的计划。如，企业年度预算计划。局部计划：制定范围的计划。包括各种职能部门制定的计划，如技术改造计 划：还包括执行计划的部门划分的部门计划。项目计划：针对组织的特点课题做出决策的计划。如某产品的开发计划。指令性计划：是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。指导性计划：是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。这种计划下达 之后，执行单位不一定完全遵照执行，可参考自己单位的实际情况，决定可否按指 导性计划工作。计划效率是指制定计划与执行计划时所有的 产出与所有的投入之比。目标管理：是一种程序和过

11、程，它是组织中的上级与下级一起商定组织的共 同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励 每个单位与个人贡献的标准。最早由彼特，德鲁克教授提出，后又经许多管理学者 的发展完善，而为许多组织运用。2.必须清楚的问题：计划工作的基本步骤。 选定目标； 确定计划前提； 发掘可行法案； 加评估方案； 选定方案； 拟定方案； 拟定引申计划计划的分类。(略)计划的表现形式计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确定计划形式对于发挥计划 职能有着重大意义。不同的计划形式可描述为一个等级层次。宗旨：一个组织的宗旨可以看作是它最基本的目标，也是一个组织存在的基 本理由。使命：被选定

12、的服务领域或事业就是组织的使命。目标：组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体 目标等两个方面的内容。战略：战略是为实现组织长远和全局的重大问题进行的谋划。政策：政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的 明文规定。程序：程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法，所以也是一种计划。规则：规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的 规定。规划：规划是为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。预算：预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，它也可称 之为“数字化”的

13、计划。目标管理的指导思想与实质指导思想：以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。在具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 实质：重视人的因素、建立目标锁链与目标体系。第5章1.管理跨度指一个领导者直接指挥下级的数目职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。赞同性职权：下级直线人员在行动之前必须与职能部门磋商，同时必须整的 职能部门的同意，职能人员具有否决权。功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下手给某一职能部 门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力向下级直线人员下达命令，其效力和上 级主管相同。必须清楚的概念: “结构论”、“行为论”、“系统论

14、”关于组织的概念： 组织结构是组织内部各层次、各部分之间关系的模式化表现。 组织设计所面对的基本矛盾管理对象的复杂性与个人能力的有限性。0是组织运行的基础，任何组织都必须遵守。事业部组织结构类型(1)产品或销售事业部结构(Product/Sales division st ruc ture)(2)多事业部结构(Mult i-division st ruc ture)(3)超事业部。采用事业部制的组织是把政策指定与行政管理分开，政策实行集权化，业务 运营分权化。组织环境是一切不属于某组织而又影响该组织运行的客观现实(包括社会现 实和自然现实)所构成的整体。组织的生命周期有创业阶段、聚合阶段、规范

15、阶段、成熟阶段、成熟后阶段 组成，2.必须清楚的问题:集权与分权相平衡原则与主要参考因素：集权与分权是相对的，要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。 主要参考因素有：工作的重要性；凡涉及到庞大的费用支出或影响职工士气的问题都属于重要 事项，要集权。方针的统一性；组织的方针政策有必要统一时，应实行集权。经营规模；规模越大，经营管理越复杂越困难，越应将单位划小，实行分权 管理。组织的工作性质；凡属于流动性大、变化性大时，宜采用分权。组织历史：由若干个小单位合并的应分权，有效发展到达的应集权；管理的数量和质量；当管理者足够时，或水平高时，可实行分权，反之亦然。 管理者的管理水平和控制能力：管理水平高、控制能力强时，宜采用集权，反 之亦然。企业外部的环境：环境变化大的应分权，变化小应集权；组织设计的权变方法（或课本P119）简述直线职权和参谋职权的区分标准。首先，职权关系不同。直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的 是决策与行动的权力。参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、 筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。把那些对组织目标的