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1、项目经理工作小结对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不 能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只 有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项 目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈， 我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证 据，告诉他：你以前可是这么说的；便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会 客户的目的；对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花
2、他的资，所以要求是否合理，是否和项目的目的 一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字 盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入， 很多无理要求也就这样胎死腹中了；系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注 意以下几个问题：给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认 为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么 系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的 用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空 手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所 云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给
3、客户 做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是 否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每 个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看 到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报 错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤 了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似flash的东 西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达 出来。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。 这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户 手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块 讲解系统的操作和功能；而培训手册
4、，一定要站在客户业务人 员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用 本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系 统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子 是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦 很多。上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问 题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何 调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花 钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很 有关系。根据我的分析F，般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是 一个纺锤形：支持的和抵
5、触的人少，观望的人多如果你接了 一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了 。首先，分析 F下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析F，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消 失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化， 这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那 些支持你的人，消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪 的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借 力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才 能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪 些人会因为什么而抵触你，
6、你才能让客户配合你做工作。比如 上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理 混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人 肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一 些谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎这类的论调去压制他 们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子， 带动大多数是你的基本策略。还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导中 层干部 是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事 不如少一事，他干吗要帮你？我的经验是：对方领导如果没有 拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗当然，他针对的 不一定是你 ，那已经是算合作的了，记住，他不捣乱
7、就是帮 你忙了。作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、 做到什么程度、怎么交货、手上的资以及各个事情的优先级。 所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的， 属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。一般说来， 项目经理在考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一 位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省 是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的 话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益 求精，但是，没有强大的资保障，质量只好先牺牲了；最后是 多，客户的要求不断，如何降低客户的期望值，把项目控制在 一个合适的范围内，让客户从理想回
8、到现实也是项目经理的分 内工作。验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时 间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，一个公司做事情 必定有流程，所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些 你极其关心的事情，客户那边的流程是怎么样的，谁牵头组 织、哪些人参加，要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最 后出什么文档等等，都要搞清楚，特别要事先分析F和打听哪个环节容易卡壳，做好事先的准备。我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这 么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏 了，微软那么多天才，做了个windows还天天打补丁，要你的 程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证
9、据。你要让客户明 白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果 和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留 在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方 要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那 么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参 考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能 验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后 维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的 支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课 了。最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认 为，项目经理有以下几个档
10、次：最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己 又解决不了，结果成为烈士；二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一 个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好 评； 一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整 天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束， 整个过程平淡无奇；项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢？所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的 东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。 项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有 规律可循的；在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东 西。
11、看明白了 pmbok，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了 那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领 域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能 力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无 论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户 签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是表达自 己能力的一种途径。mis软件项目经理应具有三种协调关系：一、协调好和客户的关系二、协调好和上级的关系三、协调好和下属的关系mis软件项目经理应具有的四个能力：一、学会引导客户二、对客户需求的认知及把握开发进度估算三、如何有技巧地说不和点头四、计划与实际现场运作
12、的时间点观念及协调统一我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展 的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项 目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的 薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因 此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个 责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实 际工作会有所帮助！mis软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点：一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多 的利润，为下属带来更多的利益。二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更 好
13、地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。mis软件项目经理应具有三种协调关系：一、协调好和客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃活 泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！二、协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的 职权及争取到更好的资配置。三、协调好和下属的关系，他们才是为真正为项目打拼并 出成绩的核心人员。mis软件项目经理应具有的四个能力：一、学会引导客户。作为mis软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。 因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目 经理和客户谈程序时的作用就是举重假设轻，假设会引导客户，则 程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个
14、程序版本和 客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3X0.5 天工作量，而内部计划里则是3X20天的工作量的，同样项目 提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成 功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避 短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的 业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技 术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时 则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过 关的。二、对客户需求的认知及把握开发进度估算在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求 变更和新需求的情况。此时项目经
15、理就肩负着项目开发周期和 任务及资的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正 确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变 更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：1、估算 出需要的人力和工作日2、如果做则对整个项目时间周期的影 响3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。 然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以 项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的 基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成 并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的 理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同 里是半年的项目
16、最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程 序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。三、如何有技巧地说不和点头在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求 是当初没考虑好，有些需求是迫切的比如领导发现后提 的 ，有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意 义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些 是合理的，有些是合理但不必要的，。因为需求的变更必 然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项 目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经 理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是 基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总 谈程序时，那老总要求在一个form单独做报表打印，而我们 的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布 的就是
