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1、目标管理教程第一章：目标管理概述 第二章：目标设立 第一节：目标设立内容 第二节：目标设立方法 第三章：目标展开 第一节：目标分解 第二节：目标协调与授权 第三节：目标管理表格（目标管理卡、表格应用分析） 第四章：目标执行 第一节：执行中的检查 第二节：执行中的控制 第三节：执行中的调节 第五章：目标考核 第一节：考核过程 第二节：考核内容 第三节：考核方法第一章：目标管理概述目标-手段链组织中的上下级共同制定目标，所以目标的实现者也使目标的制定者。再确定目标的过程中，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之间通常是一种“目
2、的-手段”的关系，上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成一个“目标-手段”链。目标管理过程目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：1.建立一套完整的目标体系。这项工作是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下的逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下属部门之中。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都由明确的目标，每个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结构
3、的作用。2.组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。3.检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成转么的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。4.确定新的目标，重新开始循环。目标管理和评价的工作系统图目标管理特点目标管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗
4、的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。它主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的特点：（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调自我控制（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针。第二章：目标设立组织目标设立方法对于一
5、个组织，其经营目标是指在一定时间内，各事业期望经由各种行动所完成之理想境界或实务，该目标设立乃是事业总体经营制度之中心工作。组织目标的建立大体而言是一件相当困难的事，此种目标的建立必须是对于未来趋势和组织与竞争者的优劣之了解而定。制定一个企业组织的目标，可采取下列的程序：1、 衡量组织的未来经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析。2、 衡量组织本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制。3、 列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题。4、 设计工作计划书以争取机会和解决组织问题。5、 以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告。6、 必要时修正计划书，并替组织建立
6、目标。这些组织目标，于是往下传递沟通；完成组织目标所需的计划步骤就变成组织的单位或个人目标。目标设立常用方法确定目标的方法很多，即包括定量方法，也包括定性方法。这里介绍几种定量方法，他们是把实际问题简化后，只考虑一个或几个主要因素，建立数学模型后求解的。1、 时间序列法。时间序列是指观察或记录到的一组按时间顺序排列起来的数字系列，如工厂连续年产量，商店某年各月份商品销售额等。时间序列法就是根据已掌握的时间序列来确定目标值的一种数学方法。它的基本思路是根据实践序列，找出数据沿时间变化的规律，进而建立数学模型进行计算，将其结果作为确定目标的参考数值。依据时间序列变化规律的不同，时间序列法又可划分为
7、：（1）滑动平均法；（2）指数平滑法；（3）趋势外推法等。具体操作见相关词条。2、 线性回归法。线性回归法是回归分析方法中的一种方法，它是以事物发展的因果关系为依据，抓住影响事物发展的主要因素和他们之间的相互关系，建立数学模型进行计算的数学方法。运用线性回归法确定目标值要有三个基本因素：（1）要确定目标值的主要事物；（2）影响主体事物变化的客体事物（一个或两个）；（3）主体事物与客体事物之间呈线性相关或基本上是线性相关。具体操作见相关词条。目标设立要求目标订的适当与否，直接关系到目标管理活动的效果，乃至管理活动的成败。一个好的目标，必须满足以下一些基本要求：1、 关键性与全面性相结合。确定目标
8、时，既要从本单位的基本任务处罚，全面考虑，有要突出重点和关键性工作。2、 灵活性与一致性相结合。确定目标时，必须使本目标同上级目标保持一致，使分目标与总目标保持一致，以保证上级目标和总目标的实现；同时，还要从本级的实际出发，使目标具有一定的灵活性，能够适应未来的发展和客观环境的变化。3、 可行性与挑战性相结合。目标没有挑战性，就没有激励作用，也无助于员工提高能力；但目标订的抬高，使人感到可望不可即，又会使人丧失信心，挫伤人们的积极性。4、 具体化和定量化相结合。5、 科学性与艺术性相结合。6、 指令性与民主性相结合。目标设立依据确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境
9、的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。目标与各种主客观条件的关系如下图所示：确定目标的过程，就是研究上级的要求、主观条件和其他客观因素，经过分析论证，提出目标方针，建立指标体系并制定对策措施的过程。上级的要求、主观条件和其他客观因素，就是确定目标的依据。参与式目标设立程序参与式管理是较为进步的方式，且有提高员工士气、激烈人心的作用。尽管企业组织成员可能很多，组织结构的层次也很多，而且各机能单位工作性质也很不同，参与式管理目标的设定目标方法却较为适用。这种方法具体介绍如下：一、基本步骤：主管人员应先行了解，在与部属商谈目标设定过程中，
10、自己应以何种程序来进行，通常的步骤为：1、 确定上级所已设定的大目标及本单位所承诺的目标。2、 将本单位的目标与所属单位的职能性质产生关联。3、 将所属各单位的承诺目标转化为较具体的工作项目。4、 为各项工作目标设定完成时间及测定的目标。二、准备会谈程序：1、 主管应向部属说明本单位中目标范围及方向，也应与上级讨论说明。2、 事先个别地与部属检讨各工作范围、一般环境与条件及如何达到目标的途径与手段，并指出各该人员应担任的角色。3、 交换意见，听取该员对于上述目标意见和看法，讨论该员最适合的工作项目为何。4、 征询该员能否胜任愉快，以建立该员的负责能力。三、准备资料：1、 依照企业组织系统，将所
11、有接受直接指挥的人员，按姓名、职位、职责说明、目标内容、评语等项目归集简要资料。2、 发给目标卡：此卡在设定目标会谈时，主管与部属当面填写。3、 发出通知，约定会谈。四、会谈种类：1、 直接会谈：这是主管与部属面对面的直接眼盯目标的最好方法。此时，主管与部属的气氛要尽量和谐融洽，轻松愉快。主管应多听少说，时工作人员尽量发挥它的意见，即使意见浅薄、幼稚，也要在不损害对方自尊心的原则下，加以启发、诱导。2、 间接会谈：这种会谈方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍布各地，企业总主管不方便与各分支部门直接会谈时，则可事先颁发“总目标”及有关资料，使各级单位全体成员，充分了解。最重要的，如提供上期及本
12、期的各项业务量成长和绩效比率，把握诱导、激励的要项，使各级单位全体人员充分了解，进而主动争取荣誉，这样也可达到订立具有挑战性、较进步的单位目标。4、 集体会议：性质较为广泛的工作项目，必须由几个单位主管共同努力才能完成者，或某一单位的目标，需要其他有关的几个单位提供必要的支援与协助，才能在一定的期限完成者，可由上级主管采取集体会议方式，邀集有关主管共同会商，分别承诺，互相支援，用以达成共同的目标。五、会谈技巧：1、 气氛要轻松，态度要认真。2、 表现会谈目的。3、 保持平等立场，让对方（部属）多说多想，如果对方不善言辞，或有自卑感，仍需诱导鼓励其发言，4、 把握要点，发掘问题。5、 该称赞、指
13、点之处，要明白指出，不要含糊。6、 意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿坚持成见或意气用事。7、 会谈要点要记录下来，互相承认。8、 会谈时间不要太长。9、 地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束。10、 杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰，接见访客或接听电话，专心于目标会谈。11、 利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。12、 培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同时主管也要表示对达成目标的决心及协助部属克服困难的勇气。六、会谈工作：1、 确定概念-除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也考虑过他的工作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这
14、是工作人员第一次谈到他的工作目标。2、 检讨会谈-与工作人员检讨本业目标，询问有关其对应推行的各项目标的感情，并说明这些目标的内容。3、 决定职责-使工作人员了解其本身业务与总目标之间的关系，并决定其自身的职责。4、 基础-如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，一定要再度讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要接触，必须要有一个好的开始。5、 深入讨论-工作人员的主要目标，固然应有主管决定，但仍应尽量避免以生硬、严肃的口吻与部属谈论，会谈中主管应尽可能少用管理术语，不管在何种情况下，应让部属运用自己的语句，去决定其自己职位的主要职责。另一方面，主管自己所想提出附增于部属的职责
15、范围内的工作目标，也是很重要的。因此必须同时提出，深入讨论、琢磨，最后必须促使主管和所属工作人员的目标达成一致。这也正显示出事业目标的决定与工作人员职责间的关系，意义非常重要，也就是工作目标的初步界限。6、 草拟目标-经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通使用的纸张或表格记录下来，开始草拟各项工作目标。7、 决定目标-讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准以后，接下来主管与工作人员所要作的事，就是决定各项工作目标的重要性比率，排列其重要顺序。目标测定每个单位和个人的工作目标制定后，应有可衡量的指标来测定目标执行的程序，才不至于徒劳无功。测定目标之达成度，首先须建立情报反馈的路线、方式及速度。1、 路线：普通进度情报的反馈主要是送达给执行人，其次为送给最高主管；2、 方式：反馈的方式以书面数字为家；3、 速度：速度越快越好，但不必太频繁，以避免浪费人力与准备无用的报告。目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采取纠正措施的力量。若无自我控制，这目标设立等于浪费。目标设立的书面化与否，叙事情况而
