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1、资料内容仅供您学习参考.如有不当之处诘联系改正或者删除生产运作管理笔记整理Chapter 1 概述一、基本概念：生产与生产管理二、生产管理的目标、原则和基本内容1生产概念的扩展12生产的分类1.3生产管理1生产概念的扩展：过去：把原材料转化成有形产品的过程现在：生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产表现（服务业兴起、苹果产品捆绑服务、中印经济发展模式）生产：与生产产品提供服务直接关联的一组活动，包括产品制造过程和提供服 务的过程。是一切社会组织将其输入转化増值为输出的过程生产的地位：1生产是人类从事的最基本的活动2. 社会财富是制造出来的3. 生产是社会组织三大基本职能之一：生
2、产、理财、营销（理财：为社会组织筹集资金并合理利用资金的过程。融资、投资、合理利 用营销：发现发掘顾客需求，让顾客了解企业的产品和服务，将产品服务送到顾客手中）三项基本职能相互依存，生产管理是最企业最基本也是最重要的管理工作，是 每个组织的核心职能之一。社会组织其他职能：会计、采购、公共关系、维修、人力资源管理、研究与开 发。生产系统：人和设施构成的，达到生产目标的系统狭义的生产系统：企业内部的生产运作系统广义的生产系统：由合作企业组成的系统1.2生产的分类制造型生产：按工艺过程特点：流程式生产（工艺过程连续：造纸、食品、冶 金）特点加工装配式生产（工艺过程离散：计算机、汽车）特点按满足需求的
3、方式：备货型生产MTS （家用电器）订货型生产MTO （船舶、大型锅炉）两者比较提前期按生产的重复程度：大量生产成批生产单件生产特点比较提高效率的方法：减少零件变化：推行三花：产品系列化、零部件标准化、零 部件通用化提高生产系统的柔性：数控机床、成组技术服务型生产：生产过程中存在客户投入的针对已知客户需求量身定做的无形活动分类Ps （任何组织提供的产品实际上都是产品+服务，只不过比例不同）服务型生产与制造型生产的比较1.3生产管理：对生产所涉及的资源进行计划、组织和控制的过程计划：需求预测确定品种和产量设置交货期编制生产计划编制物料需求计划编制生产作业计划人员班次安排统计生产进展组织：空间组织
4、时间组织合理组织生产要素，充分利用资源控制：接受订货控制投料控制生产进度控制库存控制成本控制如何才能投入/产出max :合理配置企业资源、高效管理业务流程、产品服务最大程度满足顾客需求生产的三大决策：生产什么、如何生产、用什么生产OEMODMOBM附加值微笑曲线二、生产管理的目标、原则和基本内容生产管理三大功能：产品开发（产品设计（需求系统结构）产品发展（项 目成本工艺）流程设计与管理（流程设计库存系统生产控制运作优化）供应链管理（战略供应链设计供应链管理）生产管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务竞争要素：时间质量成本服务柔性供需协调供需不匹配流程分析生产运作管理课程
5、的作用：战胜低效率找到运营平衡点评估拟定的流程再造和新技术Chapter 2运作战略运作战略的提出运作战略的构造运作战略的四个阶段小结运作战略:项长期规划，最有效利用企业关键资源，支持企业企业长期和总体竞争战略种总体决策模式，在市场需求和运作资源间协调竞争战略：企业在特定商务环境下，通过与众不同的竞争方式取得优势的竞争。波特三大竞争战略：全面成本领先战略（有效运营规模经济减少生产分销成本）差异化（独特产品高质量新产品高端市场广告）集中焦点（特定产品满足特定需求特定市场）绩效目标：成本：生产制造劳动力原料能源机器管理物流存货质量：一致性、表现性、可靠性、耐用性、名牌（内部外部顾客满意度故障率）交
6、付期：按时按量送达新产品推出频率柔性：对产品数量和种类改变的反应能力（新产品推出时间）服务：售前销售售后环保运营战略：为运营决策指明远景及总体方向的蓝图。它来源与公司战略，支持公司竞争战略包括企业绩效目标和决策领域运作战略的构造：构建核心竞争力：以顾客为中心的运作:上P （价格）-C （成本）顾客价值V二功能F/成本C （质量、成本、交货期、柔性、服务）以产品为中心的运作：P=C+I订单资格要素订单赢得要素运作战略的四个部分：与之不同的能力客观的数字语言表述目标达到目标的指南策略选择运作效力的四个阶段：内部中立（纠正最差的问题，停止妨碍组织）外部中立（采用最佳实践，与竞争者一样好）内部支持（连
7、接战略与运营，在行业中显然是最好的）外部支持（提供一个运营优势重新定义行业期望值）Chapter 3生产管理需求预测1.为什么要做需求预测2需求预测方法3预测误差与监控对未来可能发生的事情的估计和预测是运作管理的需要意义：为下一步计划做准备，是营销、生产、人力资源的基础预测主要步骤影响因素：经济状况产品特征过去需求计划的广告、价格折扣或营销策略竞争对手行动需求预测衡量标准：稳定性（反应稳定需求的能力）响应性（反应变化需求的能力）需求预测方法：定量预测方法：简单移动平均（时间加权移动平均序列次指数平滑平滑）时间序列分解模型（加法、乘法）因果模型定兴预测方法：德尔菲法部门主管集体讨论法销售人员意见
8、汇总法顾客期望法时间序列的构成：趋势成分季节成分周期成分随机成分预测误差与监控：预测精度:预测误差平均绝对偏差平均平方误差平均预测误差平均绝对百分误差预测监控:跟踪信号Chapter 4新产品开发复合基础观：普通资源的创造性复合使用，较少注重品牌资源基础观：占有有价值的核心资源，注重品牌设计阶段成本决定因素高，实际成本占有少新产品开发压力：费用高成功率低，风险大时间长，回报下降新产品开发过程：现象：1无潜在用户和需求2不能满足需求或功能过剩3沟通不够新产品开发现象：技术推动能生产出的产品市场拉动能卖得出的产品跨职能合作:既生产得出又卖的出并行工程：串行设计特点“各部分缺乏沟通，开发周期长可制造
9、性和可装配性差成本高 制造业环境变化：产品生命周期缩短，交货期成为主要竞争因素，用户需求多 样化多品种小批量生产比例増大并行设计要考虑的因素:功能可制造性可装配性质量保证可靠性顾客满意环境保护并行工程的主要内容：过程重构功能重构构建技术支持环境（三要素：协作过程技术）集成产品开发团队过程管理Chapter 5流程能力与流程选择流程概述流程能力流程选择 流程：一组将输入转化为输出的相互关联联系的活动六要素：输入输出活动活动的相互作用顾客价值企业流程：经营流程管理流程业务流程特点：目的性动态性整体性层次性业务流程：一组跨职能部门的，与其他流程相辅相成的任务或活动逻辑序列（举例、关键指标、订单业务流
10、程）竞争力基础：生产能力：企业的设施设备在一定时间内，在合理的技术组织下，能生产 出的一定种类的最大数量。但实际上，由于计划损失（维修，交接，转产）， 有效能力会低一些。能力利用率二实际产出/设计能力产品同质时用产出，不同质时用投入能力利用率二实际所用时间/可用时间能力效率二实际产出/有效能力生产率：产出/投入单要素生产率（劳动生产率（数量/工时）,机器生产率，资本生产率，能量生 产率）多要素生产率（产出（数量）/总成本（元）总生产能力：出发点：客户需求要素：质量，成本，速度，柔性，服务，环保瓶颈，面包生产8盎司1磅=16盎司箱24包盎 司或12包8盎司每周需求3万箱 1盎司和5千箱8 盎司步
11、猱 能力台锻5机認 耳小时(4)能力C 荡J、m = 品率设料 产化C材Chapter 6选址与设施布置选址：影响选址因素：投资，成本，劳动力市场原材料交通文化法律税收选址内容：选择地区选址地点 评价决策选址评价：量本利分析法（固定成本和可变成本）评分法（简单，最低门槛，加权）线性规划法（运输问题不考）选址的定量模型例：录像带制作选址1按大小排列，求X按X坐标大小排列2.按顺序依次累加权数与坐标无关3得出最终值除于2为中间值4第一次超过中间值的权数对应的坐标值就是所求坐标直角距离minisum选址问题Minisum目标函数寻求整个设施选址的总和最小，目的是优化整体或平均性 能。被称为网络上的中
12、值问题Minimax目标由已存在设施的单个成本最大的组分组成，目标是优化最坏情 况。被称为网络上的中心问题F=fl+f2Fl 二wx-cF2二wy-c厂区平面布置：运输短，灵活，有效的面积利用，工作环境，发展余地物料运作图作业相关图（不考）车间平面布置：按一定原则，正确确定车间内部各组成单位及工作地，设备之 间的相互位置。生产组织形式：工艺专业化：机群式对象专业化：产品式，流水线式成组单元布置固定式布置间歇式布置-工艺专业化从至表试验法作业相关图法和选址模型仓库布置方法线性规划法P161计算机辅肋布置(构建型，改进型n (n-1) /2)从至表试验法：1 把移动次数与移动成本对应相乘2把相互运输的两种设备成本相加3.选择前n-1大的成本关联的设备4有
