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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第三章 阶段评审过程与高效决策 迈克尔E麦克哥拉斯目 录录高层领导在在产品开开发中扮扮演的角角色1决策迟缓的的代价4产品审批委委员会（PAC）5阶段评审过过程6阶段要求80阶段一概概念评审审9第一阶段计划和和规范10第二阶段开发11第三阶段测试和和评审11第四阶段推出产产品12为什么有些些公司不不具备高高效的评评审过程程12 产产品开发发是由决决策过程程来推动动的，这这一过程程决定要要开发什什么产品品及如何何分配产产品开发发资源。通通过这一一过程，高高层领导
2、导可以引引导产品品开发，实实施产品品战略，并并授权项项目小组组开发新新产品。 尽尽管决策策过程很很重要，但但常常缺缺乏效率率，甚至至减慢而而不是推推动产品品的开发发速度。决决策滞后后则浪费费宝贵的的资源。优优柔寡断断导致项项目失控控，漫无无目的，而而且耽误误产品进进入市场场的时间间。意见见分歧使使产品变变化频繁繁。匮乏乏资源的的过度分分配则会会引起不不断的拖拖延和挫挫折。随随意地决决策带来来的后果果也很严严重，导导致错误误的决策策，开发发了错误误的产品品，错误误地投入入资源。 制制订产品品开发的的决策不不仅仅表表示单纯纯地投资资于一个个合理的的好创意意，取得得高于某某一目标标水平的的预期的的投
3、资回回报。其其实，很很多公司司拥有充充分的新新产品开开发机会会，但真真正的挑挑战是怎怎样从众众多机会会中筛选选出适合合本公司司发展的的机会。这这就需要要通过产产品开发发决策来来实施产产品战略略。 新新产品的的各项决决策都是是相互依依赖的：开展一一个项目目会占用用本来可可以用于于另一个个项目的的资源，但但同时它它又使其其后续产产品的开开发成为为可能（机机会成本本）。有有限的资资源意味味着要在在众多产产品当中中排出个个优先次次序来，甚甚至就某某一特定定新产品品而言，也也需要在在不同的的实施方方案中加加以挑选选。 多多数情况况下，过过错不在在于高层层领导的的能力，而而在于决决策过程程本身。具具体来说
4、说，大多多数公司司不具备备高效率率的决策策过程。仅仅仅有一一份书面面政策或或正式过过程是不不够的；比如说说，一些些自称具具备项目目评审过过程的公公司并没没有真正正用它来来制订及及时的决决策。如如果这一一关键性性的决策策过程效效率低下下，那么么公司全全体员工工都会得得出这样样的结论论：公司司的高层层领导不不懂得领领导产品品开发。通通常，真真正的问问题在于于高层领领导缺乏乏完成工工作所需需的适当当过程，即即缺乏高高效的阶阶段评审审过程。 决决策过程程如果效效率低下下，则代代价高昂昂。调查查显示，因因错误决决策而造造成的开开发力方方面的浪浪费触目目惊心。 阶阶段评审审过程是是PACCE的一一个要素素
5、，它有有助于制制订高效效率的产产品开发发决策，并并可推动动开发过过程其余余部分的的实施。这这些决策策由被授授予权责责的高层层（称之之为产品品审批委委员会PPAC）来来制订。阶阶段评审审是指在在产品开开发过程程的特定定重要阶阶段召开开决策会会议，为为这些重重要阶段段制订清清晰的目目标，并并且必须须达到这这此目标标，项目目才能继继续进行行。高层领导在在产品开开发中扮扮演的角角色 每每个人都都知道高高层领导导必须领领导产品品开发，问问题是：在实际际工作中中高层领领导应如如何进行行领导？一位领领导人在在回答这这一问题题时讲述述了他本本人曾受受到的挫挫折。一一大早上上，他醒醒来时有有一个新新愿望，那那就
6、是要要领导他他的公司司开发最最优秀的的产品。于于是他充充满热情情地来到到办公室室，但不不知道该该从哪里里着手。他他知道领领导人所所需要的的不仅仅仅是在产产品落后后于预定定计划时时才出来来解决问问题。于于是他来来到实验验室开始始与工程程师们一一同工作作，告诉诉他们自自己的建建议。但但他很快快就意识识到对于于工程师师们所做做的工作作他并不不在行。于于是他又又来到市市场部门门并问那那里的人人员对了了新产品品的商机机是怎么么看的。最最后他感感到他几几乎被那那些论据据、资料料什么的的淹没了了，并因因此感到到灰心丧丧气。这这一天结束的的时候，他他指示所所有项目目主管召召开一个个状态评评审会议议。 第第二天
7、在在会议上上他听了了关了114个进进行中的的项目的的简单汇汇报，但但感到要要理解其其中任何何一个都都很困难难。状态态报告同同总的要要求并不不一致。很很多状态态评审依依赖的是是个人意意见。同同时，所所有人都都有借口口来解释释为何他他的项目目达不到到进度要要求。他他们还要要求由他他出面解解决部门门负责人人之间的的争端。在在这一天天下班的的时候，他他无可奈奈何地甩甩甩手，回回家了，并并下结论论说，其其实他并并不知道道他自己己在产品品开发中中应扮演演何种角角色。 这这个例子子非常普普遍。有有些高层层领导可可能有最最好的意意愿，但但时常不不清楚该该做什么么，何时时去做，或或怎样去去做。相相反，成成功的领
8、领导人则则清楚地地知道该该做什么么。我们们发现这这些成功功的领导导人有一一些共同同的做法法。 ll、制定定产品发发展规划划。有些些公司出出现角色色混淆的的现象。高高层领导导陷入具具体的产产品设计计工作，而而让设计计人员去去制订产产品战略略。实际际上，高高层领导导应该扮扮演的角角色是通通过制定定公司产产品的远远景构想想来制订订策略。有有了一个个清晰的的构想，整整个公司司便可以以实施开开发活动动来实现现它。高高登贝尔（ggorddon belll）和和肯奥森（KKen Olssen）在在70年年代初期期为 DDigiitall公司（数数字设备备公司）建建立的构构想是一一个通用用的一体体化结构构，它
9、贯贯穿整个个VAXX产品线线。吉姆姆特雷贝贝革（ Jimm Trreybbig）则则为Taandeem建立立了“唯一”的理念念，就是是要生产产出唯有有Tanndemm的计算算机才可可以做到到的东西西。 22、决策策。当今今时代，工工业界因因产品开开发决策策太慢而而浪费了了亿万的的资金。许许多公司司由于没没有利用用已经了了解或早早应了解解的信息息，而不不得不决决定取消消或重新新确定其其产品开开发项目目。某家家非常大大的公司司预计，在在其开发发过程中中，如果果能够早早一些制制订决策策的话，每每年可以以节省大大约2亿亿8千万万美元。 领领导决策策不当的的原因不不在于其其无能。正正如前文文所述，是是因
10、为高高层领导导缺乏一一个完成成工作和和制订必必要决策策所需的的高效过过程。高高层领导导需要在在适当的的时间评评审信息息是否适适当，并并制订适适当的决决策。例例如，一一个项目目小组可可以提出出一份完完整的设设计，甚甚至提供供出产品品的模型型，但是是这个项项目小组组可能还还没有认认识到该该种产品品的基本本竞争立立足点。在在这种情情况下，高高层领导导几乎不不可能进进行必要要的评审审从而作作出适当当的决策策。 33、培育育产品开开发过程程。一个个优越的的产品开开发过程程可以成成为竞争争优势的的来源。高高层领导导不可能能陷入产产品开发发过程的的全部细细节，但但却可以以促进和和培育新新产品开开发过程程。这
11、样样，高层层领导就就可以将将其经验验运用于于所有项项目，能能够投资资于产品品的开发发过程并并为其持持续改进进制订目目标。通通过支持持一个通通用的开开发过程程，高层层领导便便可以促促使产品品开发活活动顺利利进行。 44、激励励。在一一些公司司里，产产品开发发小组的的人每天天下午55：055就回家家了，而而在另一一些公司司里如果果有必要要的话他他们可以以通宵工工作。有有些开发发人员对对其高层层领导不不怎么尊尊重，而而有些人人却可以以在必要要时牺牲牲任何个个人利益益。其中中的区别别仅在于于成功的的高层领领导激发发开发人人员的方方式方法法。产品品开发中中的成功功激励和和引导要要求高层层领导在在前面三三
12、种角色色的扮演演过程中中获得尊尊重。如如果领导导人还没没有制定定产品开开发规划划，如果果他不能能作出良良好的决决策，或或者如果果他没有有理解开开发过程程，那么么他就不不能获得得他想要要激励的的开发人人员的尊尊重。 55、聘用用最好的的开发人人员。高高层领导导可以在在聘用最最好的产产品开发发人员上上扮演重重要角色色。在试试图吸引引有特殊殊技术或或优异的的产品开开发记录录的人员员时，这这一点显显得尤为为重要。但但是，要要成功地地做到这这一点，高高层领导导必须首首先了解解这些人人还需要要增加何何种技能能，为以以后做准准备。领领导人明明白了需需求之后后，就可可以发起起并参与与招聘工工作了。 高高层领导
13、导还需要要知道何何时参与与。以我我们的经经验，高高层领导导通常在在新产品品开发快快要结束束、产品品即将推推向市场场时才参参与。他他们直接接参与推推迟上市市或出了了问题的的产品的的救火行行动。可可惜，在在这个时时候大多多数决策策已经作作出，而而且他们们的参与与所带来来的实际际影响也也是非常常微弱的的。 更更糟的是是，领导导的卷入入往往还还会妨碍碍问题的的解决。开开发后期期的主要要工作人人员是那那些只可可以解决决技术问问题的较较低层的的工程师师和技术术员。不不幸的是是，正是是这些人人在这时时被拉来来向领导导解释问问题，提提供解决决方案，以以及等候候决策。 高高层领导导介入产产品开发发的最有有效时间
14、间应大幅幅提前到到制订战战略决策策和确定定项目方方向之时时。随着着开发项项目的展展开，资资源不断断地补充充进来，工工作也逐逐渐地变变得越来来越细，由由于领导导人对产产品的影影响力减减弱了，高高层领导导的参与与程度也也应随之之降低。参参见图33l的描描述。6 如如果没有有决策过过程，那那么当产产品开发发陷入危危机和冲冲突时，领领导层就就得卷入入进来帮帮助解决决。有了了高效的的决策过过程，他他们就被被迫在适适当的项项目阶段段作出具具体的决决策。决策迟缓的的代价 没没有高效效的过程程，取消消或改变变项目方方向的决决策总是是显得太太迟。这这些决策策迟缓的的代价有有多大？几乎每每一个亲亲身体验验过产品品
15、开发的的人都本本能地理理解决策策应尽早早作出，我我们的基基准调查查数据表表明了尽尽早作出出决策的的重要性性远比大大多数领领导人所所意识到到的要大大得多。表表3l把某某个公司司的淘汰汰模式与与同业中中最具优优势公司司的淘汰汰模式进进行了比比较。为为简便起起见，在在说明时时间差异异方面，我我们假设设每家公公司有1100个个开发项项目在进进行，总总的开发发成功率率相同（都都是项目目总数的的48 ），而而且每个个项目的的投资都都是1百百万美元元。投资资额在不不同阶段段的分配配是根据据这一产产业的基基准研究究估算的的。表3-1 在不不同阶段段取消开开发项目目而损失失的投资资额（单单位：千千美元）0阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段总额累积投资$75$175$780$920$10000最佳公司正在运行的的项目1007056565048取消项目的的百分比比30%20%0%10%5%取消的项目目数量301405.62.5损失投资$22500$24500$0$51522$25200$123772总投资
