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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.主管绩效考核手册绩效考核制制度(PPerfformmancce AApprraissal Sysstemm , PASS)是一一种让主主管与部部属共同同来讨论论，决定定考核的的项目、目目标及绩绩效评量量的标准准，藉以以提升绩绩效的过过程，它它可提供供主管与与部属下下列的功功能：3. 部属可以藉藉由讨论论的机会会，澄清清本身工工作的内内容、职职责范围围及承诺诺绩效标标准的合合理性。5. 让主管更能能清楚了了解每位位部属，其其能力、个个性、期期望及工工作内涵涵。
2、9. 提供高阶主主管一项项重要的的信息，将将来在用用人如升升迁调动动的决定定上，可可以有较较客观、公公平的标标准。绩效考核的的成绩应应反应在在员工的的薪资调调整或职职位升迁迁调动或或培训计计划上，同同时员工工可从此此成绩中中了解本本身工作作在公司司组织架架构中，是是水准以以上或水水准以下下的表现现。今后后应如何何改善，以以求公司司组织中中能有杰杰出的工工作表现现。对于于每位主主管而言言，正确确的评估估部属的的工作绩绩效，是是身为主主管一项项非常重重要、责责无旁贷贷的责任任。要顺顺利完成成这项责责任，主主管仔细细、持续续的观察察、适切切的辅导导及精确确的分析析才能正正确的判判断部属属工作表表现的
3、好好坏，是是否达到到应有的的标准及及工作要要求。因因此每位位主管，在在执行绩绩效考核核制度之之初应做做好事前前的准备备及规划划。在准准备步骤骤中，熟熟读本手手册可了了解执行行时如何何运用正正确的方方式及技技巧，成成功地完完成这项项工作。PAS最主主要的两两大部份份是：(1)最最初，主主管与部部属首先先要确认认工作的的内容及及表现标标准，并并双方同同意以此此来做为为绩效考考核的内内涵。(2)在在检讨工工作表现现时，主主管就以以(1)项中的的内涵，逐逐项检讨讨、评量量，再就就结果与与部属商商讨及确确认。本手册在解解释绩效效考核制制度时，将将分为五五个部份份来说明明：1. 工工作内容容的确认认2.
4、目目标设定定3. 绩绩效表现现的督导导4. 考考核面谈谈5. 总总结介绍上述各各部份时时，系采采用“问与答答”的方式式来说明明在执行行绩效考考核制度度时，最最常遇到到的问题题。一、工作内内容的确确认：(1) 工作内容应应该在何何时及如如何确认认？新进员工至至少在三三个月试试用期满满时，主主管与部部属应共共同将工工作内容容确认。可可用“工作内内容表”(如附表表)(JJob Conntennt FFormm)来完完一这项项步骤。这这张表格格应该在在每次绩绩效考核核制度执执行前要要先行审审查，并并能将过过时的资资料更新新。尤其其在调动动、升迁迁或工作作重新安安排或新新来一位位主管时时，应重重新检讨讨
5、工作内内容。在在“工作内内容表”中明确确地列举举工作的的项目及及工作职职责，对对于非主主管人员员其工作作内容大大致分两两大类，工工作表现现及工作作习惯等等。至于于主管人人员，其其工作内内容则包包含较广广泛的范范围行行政管理理、专业业技术、沟沟通、客客户关系系及个人人特质等等。【范例：】工作内容表表(Joob CConttentt Foorm)(非主管人人员适用用) A.工作作表现部属主管共同确认101.每每日结帐帐，金额额正确，准准时印出出当日报报表。102.计计算机资资料输入入迅速正正确。103.处处理客户户申请案案件，有有礼貌、有有耐性。201.保保持档案案资料正正确，随随时存入入。202
6、.积积极推销销公司产产品，给给潜在的的客户。203.有有效规划划工作进进度，并并按时完完成。经经常让主主管了解解其进度度。301.主主动学习习及吸收收专业知知识技技能、乐乐意参加加公司举举办的内内部训练练。302.提提供有创创意性的的建议案案以改善善工作。303.负负责流动动现金查查核工作作，定期期呈报查查核报表表。401.充充分了解解工作相相关之规规定并有有效运用用设备及及工具。协协助公司司推行办办公室自自动化计计划。402.主主动了解解客户的的信用状状况，注注意报章章杂志对对客户的的传言，经经常做剪剪报的工工作。403.随随时注意意对主管管，对同同事及对对客户的的服务品品质，服服务态度度及
7、热诚诚在这项项工作中中尤显重重要。B.工作态态度501.思思想敏锐锐，组织织力强、主主动协助助主管做做企划案案。502.工工作独立立性高，不不需要太太多上级级督导，就就可将工工作做好好。503.乐乐于与同同事合作作，重视视团队精精神。504.工工作效率率高，从从不延误误工作。在填写工作作内容表表中，由由主管与与部属分分别就他他们个人人认为那那几项对对这项工工作（部部属的工工作）最最重要，便便打“”，然后后主管与与部属一一起坐下下来，比比对一下下双方打打“”的地方方是否一一致，若若有不同同意见，彼彼此应尽尽量沟通通，以达达到“共同确确认”(Dettermminaatioon)为为主。原原则上，在
8、在工作表表现部份份的500项中应应共同确确认的项项目，主主管人员员不超过过12项，非非主管人人员不超超过8项，在在工作态态度部份份的6项中应应共同确确认4项。（主主管与非非主管相相同）。(7) 如因选出了了重要的的工作考考核项目目后，那那些属于于工作内内容，但但不是很很重要的的部份，是是否不要要做了呢呢？不对，工作作内容中中不很重重要的部部份可以以包含在在工作态态度中来来考核，员员工应了了解，有有些工作作不一定定要讲才才做，应应有自动动自发的的精神，同同时在考考核项目目中不可可能包含含员工所所有的工工作内容容，考核核项目包包含员工工工作中中百分之之八十的的主要工工作即可可。(三)当“共同确确认
9、”的工作作内容选选出后，这这些工作作是否有有轻重缓缓急的不不同？主管应评量量整个部部门或小小组中工工作分配配、任务务及目标标因素，用用不同的的比重(Weiightt)来表表示工作作之轻重重缓急，主主管可填填写“工作内内容总结结表”(Jobb Coonteent Summmarry)。【范例：】工作内容总总结表工作项目名名称称工作内容编编号号目标考核核标准时间分配百百分比比重 (总数数为1)招募203 440110/155以前雇雇用电子子工程师师2人，技技术员55人，装装配员112人 30% 0.5训练301 440310/300品管圈圈训练两两班 111/115管理理及沟通通技巧训训练SII-
10、3.4 112/55自动装装插机训训练 20% 0.2每月人力报报表表102每月30日日提出当当月报表表10%0.05(四)什么么是工作作内容讨讨论会(Jobb Coonteent Meeetinng)?当主管完成成工作内内容总结结表后，应应与部属属坐下来来就工作作项目、目目标与考考核标准准、时间间分配百百分比及及比重等等内容，进进行再一一次的沟沟通，让让部属充充分了解解考核内内容并能能确认。在在讨论会会之前，主主管应深深入了解解该部属属工作细细节内容容，同时时讨论会会也不一一定要一一次完成成，让部部属有充充分表达达意见的的空间。(五)什么么时候，主主管应召召开工作作内容讨讨论会？1.新进员员
11、工报到到或刚调调到本单单位的员员工在三三个月之之内举行行。2.升迁人人员。3.换了新新的主管管、干部部。4.公司组组织改组组或工作作重新分分配。5新设备备、新技技术或新新观念之之引进。这项讨论会会，可让让员工参参与以达达到工作作满足感感，因此此安排讨讨论会时时，应注注意下列列事项：1.会议时时间要事事先安排排，不要要匆忙，每每次时间间大约在在30至45分钟钟。2.准备充充分的资资料，详详细说明明工作内内容总结结表中之之各项内内容设定定之原因因及影响响。3.会议中中避免中中途打扰扰。4.会议前前，应先先找出与与部属不不同意见见的地方方，准备备资料说说明、期期望在会会中可消除双方对对工作内内容的不
12、不同歧见见。如果果双方仍仍然有不不同看法法，最后后由主管管做最后决定。二、目标的的设定(一)何时时设定目目标？工作内容表表完成后后，由主主管在工工作内容容讨论会会前先将将部门的的目标列列出，做做为主管管与部属属共同设设定目标标的重要要参考资资料。原原则上，在在工作内内容讨论论会时，应应完成目目标的设设定，达达成主管管与部属属双方的的确认。(二)是否否有些工工作项目目，无法法设定目目标？在销售方面面，可用用销售量量或销售售金额来来做目标标，生产产方面可可用生产产数量或或品质标标准来做做目标。确确实有些些工作较较难量化化，因此此从如何何是好的的表现？或如何何是专业业表现？来看这这项工作作。一个个好
13、的主主管，对对这类工工作应该该心中有有其标准准，不妨妨告诉部部属，主主管公公司的期期望是什什么？只只要有行行为，就就可规划划其表现现，因此此主管可可要求部部属叙述述工作流流程，从从流程中中找出工工作的目目标。(三)怎么么样来设设定一个个好的工工作目标标？如果工作目目标太含含糊、太太广泛，就就不容易易评量，因因此工作作目标应应设定尽尽量明确确，可以以度量的的，如数数量、金金额、日日期、期期限、百百分比等等等。(四)在设设定工作作目标中中，部属属扮演什什么角色色？设定工作目目标时，部部属应积积极地参参与，对对目标是是否明确确，语焉焉不详的的地方，要要求说明明，从问问题中充充分沟通通，了解解考核的的
14、内容、程程序及评评量标准准，往往往部属承承诺的工工作目标标超过主主管的要要求，这这是对部部属一项项很好的的挑战，可可以带来来激励作作用。(五)在设设定目标标中，主主管扮演演什么角角色？* 主管主管应应了解其其部门的的工作目目标及责责任，这这项部门门工作目目标应是是公司总总目标的的一部份份。* 主管要确认认各个部部属所订订定的工工作目标标，综合合起来应应能达成成或超过过部门工工作目标标。* 主管要注意意部属在在订工作作目标时时，是否否有劳逸逸不均的的现象，有有些部属属工作量量过多，有有些部属属却订定定低于标标准的工工作目标标。* 对于目标的的难易及及部属所所需要的的支持，或或工具设设备或工工作环境境的适当当，都需需要主管管仔细评评估。三、绩效表表现的督督导：(一) 主主管如何何追踪考考核部属属每一项项工作，是是否符合合工作要要求及达达成工作作目标？每位部属应应准备工工作进度度表，主主管可就就工作流流程及工工作进度度表，定定时或不不定时的的追踪考考核部属属的工作作，同时时在工作作上出错错，被部部门其它它同仁或或其它部部门发现现时，应应立即检检讨并记记录下来来。(二) 如如何记录录这些资资料呢？当事情发生生对工作作造成影影响时，或或行为有有差错时时，足以以影响工工作进展展时，或或是工作作目标似似乎不切切实际或或外在环环境改变变，造成成工作目目标不易易达成时时。重
