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1、主讲：蒋小华/杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问正确认识目标冲突：若想化解此冲突，就没有对与错，只有得与失。即正确认识冲突才能更好化冲突为 双赢。公交车上常上演这一幕情景：公交司机指认某乘客没有投币或刷卡，该乘客坚持 认为自己是冤枉的，二人争执不下，甚至上演到道德与人格问题。自然车子停在路边， 所有的乘客在干着急。此时，若出现另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解冲突。 很多时候，若一味地坚持对与错，失去的会更多。只有正确认识目标冲突、理解目标冲突，某些冲突可以对机构的健康发展和茁壮成 长起到不可估量的作用，比如刺激良性竞争。不管什么样的冲突，总能找到处理办法使 得损失降到最低，同时收益
2、最大。华略咨询首席顾问蒋小华认为，认识冲突、了解冲突是化解的前提。冲突是指某人 面对两种或两种以上的互不兼容的选择但是每一种都颇具诱惑力。从行为的公正性角度而言，就像一个原始人对某种禁忌，既想揍过去好好瞧瞧，又害怕会发生什么不 好的事情；从言辞的角度来看，某人想对得起自己的良心，又害怕因此得罪别人遭到报 复；从象征意义上讲，某种想法可能粉碎你的理想，也可能产生不和谐的声音；从动机 上讲，内心的恐惧和内脏的消化功能互不兼容。对于企业组织来讲，冲突就是关于价值 观的竞争，要求拥有稀有的权力、地位或资源，斗争中对手的目标就是压制、挫败、消 灭对方。不过，竞争对手并不意味着我们一定要成为彼此的敌人，竞
3、争并不一定非要把 关系弄得紧张。“要爱你的对手，正是他们激励你不断前进，如果对方只是个菜鸟， 那场球就毫无精彩可言”美国橄榄球冠军队教练乔帕特诺如是说。冲突不是机构 组织有效运转和成功操作的障碍，而是鞭策你走向卓越和成功的动力。不管在什么类型 的组织中，冲突都是极具价值的。当然，理想的情况是组织中存在健康的、可控的、可 以被引导的冲突。华略咨询首席顾问蒋小华认为，冲突是无法避免的，它是有限资源与价值观的碰撞。 在组织内部，常出现蓄意破坏的情景，不过要知道，破坏不是冲突，它是冲突的一种后 果，是冲突的外在表现。组织内部的冲突更是无处不在。如何更好应用冲突，让冲突为双赢呢？这就需要建 立和谐的气氛
4、，让大家觉得比较自在，可以适当提出反对意见。提出反对意见是组织工 作的一部分，组织成员不敢提出反对意见就会失去一次宝贵机会。鼓励某些人唱反调， 反调可能是一次很好纠正或完善的机会。在做决策时，重新考虑问题，确认无异议。总 之，让冲突发挥积极的作用，让企业与行业能够健康发展，处理冲突的基本目标。 化解目标冲突：没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能 暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种 意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子 云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物
5、。在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突 并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲 突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢 的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策 略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意， 用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的 目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以
6、大义，交换双方的立场，创造轻松的气 氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪主讲：蒋小华/杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。在具体策略上，华略咨询首席顾问提供 9 种方法供参考：（1）做大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？ 创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。（2）滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的 重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是
7、否都把可以 分开的问题栓在一起？（3）交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？（4）减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？ 冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。（5）目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突 双方的协作努力是不可能达到的。（6）搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些 关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总 之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。（7）谈判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望 包括哪些内容
8、？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步 海阔天空。（8）调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的 方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双 方，并签名负责。（9）权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以 由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的 决定或命令。总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组 织在内耗，家庭在折磨。课程大纲：目标冲突管
9、理课程说明：根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲 突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的 团队成员能够完全服从上级的指示。这个团队的绩效会最优吗？孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是 发展、变化或创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全 是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性 竞争。目标冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织 在内耗，家庭在折磨。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多
10、，任何 冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？主讲：蒋小华/杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问 课程对象：公司各部门的中高层管理人员课程时间：1天课程形式：案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实 践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。课程大纲：前言：1. 冲突无处不在2. 你的脑海里可能出现哪些词？3. 有关冲突的 2 个思考题4. 博弈：囚徒困境第一部分：正确认识目标冲突1. 目标冲突的定义及新观点2. 目标冲突的类型3. 目标冲突产生的原因4. 如何正确看待目标冲突5. 目标冲突的过程6. 目标冲突处理的 5 种常用
11、方式第二部分：化解目标冲突的智慧1. 竞赛还是共赢？2. 目标冲突解决的原则3. 如何达成统一？主讲：蒋小华/杭州华略企业管理咨询有限公司 首席顾问4. 目标冲突解决的方法5. 管理者处理目标冲突的技巧6. 组织处理目标冲突的要点7. 小结：目标冲突管理 48 字原则第三部分：高效沟通的策略1. 沟通的目标2. 沟通的步骤3. 沟通的底线4. 沟通的策略5. 如何与上、下级沟通？6. 如何进行有效的会议沟通？7. 小结：高效沟通 24 字方针讲师介绍：蒋小华现任战略与执行研究院院长华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师/L=_2007 年获“中国管理咨询
12、行业十佳杰出人物”2009 年荣获“全球500强华人讲师”被业届誉为“最佳执行教练”出版著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累 了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断 学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、 “器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借 多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯 于将
13、一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新 浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成 为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质， 往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为 中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中 国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只 有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多， 靠的是
14、我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一 个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮 助更多的成长型企业提供咨询与服务目标冲突管理精要：对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能 失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免 和清除冲突。冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带 来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免 的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必
15、然性和合理性。新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动 作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易 对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保 持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新管理冲突的三类型:功能两极积极冲突和消极冲突。对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。 因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理 论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能 端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消 除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动 事业的目的。隶属分野与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突 人际关系与冲突管理管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里 需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管 理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲 突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现
