《何怆的博客——企业营销战略——企业营销战略——华为文化是与非》由会员分享，可在线阅读，更多相关《何怆的博客——企业营销战略——企业营销战略——华为文化是与非（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、-案例介绍：这篇案例的系统性，概括性较强。从案例的特点上来说，从现象到本质，步步推进，从“自我批判文化”，“服从文化”，“服务文化”，“危机文化”，“强压文化”，“工号文化”，“床垫文化”，“狼性文化”，然后概括到是整个“军事文化”的体系。对华为而言，培养军事式的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规范带来的负面影响，而且优秀的军事管理理念、思想和方法服务于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作效率，激发了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚力与向心力。“军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化之根、华为企业文化之魂。华为已经成长为国际化程度较高的跨国企业，“军事文化”的刚性必然会使华为
2、在快速的发展过程中遇到诸多的问题。华为现在需要认真细致地思考如何对“军事文化”进行有效的改造，使之成为华为发展不竭的动力，“择其善者而从之，不善者而改之”。可以说，案例挖掘的深度和阐释的角度都很不错。虽然，写华为文化的案例不在少数，但能够以这样一个切入点和视角来概括的案例并不多。另外，这篇案例的描写客观，几乎对每个华为文化的特点都以正反面双向评价的写法来呈现，观点鲜明全面，客观公正。华为文化是中国在企业管理发展中的一个特殊的写实面，具有中国企业文化发展的特色和研究意义。华为，一个令中国人骄傲的民族企业，仅仅通过十余年的发展，已经成为中国乃至世界最具影响力的通信设备制造厂商之一，并正在深刻地改变
3、着全球电信业的格局。时代在变，社在变，人们的思想观念不断发生变化，而华为的企业文化也随之发生深刻的改变，任正非以他独特的眼光、有魄力的手段进行着文化变革，引领华为继续走向新的辉煌。在企业文化变革过程中，有许多坎坷荆棘等待华为迈过，如果变革不当，将成为华为发展过程中的极大隐患。近几年员工的意外死亡，成为华为企业文化发展中的不和谐音符，它可能产生的“多米诺骨牌效应”，不仅仅会阻碍华为的发展，甚至会威胁到华为的生存。华为企业文化需要在实践中进行检验，在理论上进行创新，如何正确地看待华为企业文化，其功过是非需要人们进行正确的评判。一、饱受争议的“狼性文化”华为在其发展的过程中独辟蹊径，形成了独特、无人
4、能够模仿，但在市场竞争中却屡建奇功的“狼性文化”。“狼性”强调的是团结、忍耐、敏捷、敏锐与攻击。华为人的团结，形成的是一个坚不可摧的合作团体，其组织的高效性、配合的默契性、合作的紧密性让竞争对手瞠目结舌，对其攻击的手段毫无招架之功、还手之力。华为人的忍耐同样表现得令人叹为观止，在时机和条件都不成熟的情况下，忍耐就是等待，一旦时机和条件成熟，立即朝目标迈进，并一击成功。华为人的反应敏捷而迅速，华为从事的通信设备制造行业的市场竞争的主要着力点在于速度，哪家企业能较其他企业更快地抢占市场，就能获得更大的竞争优势，占领市场制高点。另外，华为人还具备快速敏捷的前瞻性思考，制定出长远的战略规划，为市场开拓
5、和目标市场细分做好充分的准备。华为人敏锐的嗅觉能够洞悉市场的变化和竞争对手的动向，捕捉到竞争对手无法发现的细节，在激烈的市场竞争浪潮中抓住先机、把握主动、取得优势，并最终成为强者。华为在创业的过程中，曾经用三流的技术做出了一流的市场，华为拥有一支由“狼群”组成的营销团队。华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性文化”的最好概括和总结。“狼性文化”促使华为人总是将自己在一个攻击者的位置，不会放过任何一个细小的机会，他们有着强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，将全力以赴、不惜任何代价取得成功。“狼性文化”是柄“双刃剑”，它虽然给华为带来了巨大的成功，但“狼性”的背后却潜伏
6、着危机，这种危机的扩大将对华为产生极其严重的影响。“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。华为与竞争对手之间的较量，是一场你死我活的血腥厮杀，企业之间不择手段的恶性竞争经常造成双方损失惨重。虽然竞争对手被华为尊称为“友商”，但在市场上更多的仍是对“友商”残酷无情的打压，无法实现企业之间的“共赢”。此外，为华为提供零部件、软件、服务或者外包业务的供应商、分包商，都属于规模较小的企业，在与华为的互动中相对处于劣势，有着无法言说的痛苦。供应商由于华为的“零库存”管理模式，自己必须承担备货过多而产生的成本费用；分包商则必须与华为共担风险，可能因
7、为一个分包项目的失败而危及公司的生存。华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和谐共存的合作环境的思考。华为宣扬“狼性”，可能导致人性的缺失，很容易形成刚性文化，员工与员工之间、员工与老板之间可能会出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，过分地强调“狼性”而导致的人性化不足成为华为人心中永远的痛。二、难以持续的“床垫文化”华为的初创期，在没有资源与条件的情况下，华为人秉承上世纪60年代“两弹一星”的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。“床垫文化”要求华为人发扬
8、艰苦奋斗的工作作风，激发出自身高昂的工作热情，坚持锲而不舍的工作态度，最终做到兢兢业业的工作奉献。初创期的华为人恪守着艰苦创业、自主创新的企业精神，实践着不屈不挠、永不言败的进攻理念。在激烈的市场竞争中，华为人忍受着高强度的工作压力，最大限度地发挥自身的聪明才智，为华为的发展鞠躬尽瘁，不断地缩短与思科、爱立信等国际巨头之间的差距。而今的华为人，仍将继续传承艰苦奋斗这一宝贵的精神财富，面对已有的成绩保持清醒的头脑，不骄不躁，对内通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高工作效率和人均效益，对外基于客户需求导向不断进行创新，更加虔诚地服务于客户，最终服务于国家，服务于社会。华为公司总裁任正非曾发出这样
9、的感叹：“当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳。”这句话实际上最直接地体现了“床垫文化”给员工带来的严重后果。“床垫文化”之所以成为千夫所指，是因为很多华为人为了实现“业界最佳”的目标，不惜牺牲自己的身体作为代价。当胡新宇成为了“床垫文化”的牺牲品时，“床垫文化”受到了人们的空前质疑。高工资带来的是华为人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能会产生严重的后果，甚至是死亡。华为人需要“床垫文化”倡导的精神，但是需要认真思考的是用自己的身体换来的财富是否值得。事实上，员工的超时劳
10、动对员工的个人发展、企业的可持续发展乃至家庭、社会的和谐稳定都有潜在的危害性。不论是创业还是守业，需要员工有艰苦精神、牺牲精神、奉献精神，但是必须拒绝对员工的身心摧残、思想摧残以及文化摧残。三、明日黄花的“工号文化”为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，华为的“工号制度”就演变为“工号文化”。工号所包含的信息与文化属性，反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用，工号的唯一性有利于华为进行人力资源管理，工号的信息属性能够有效地反
11、映出工号拥有者的身份、资历、地位，便于相互不熟悉的员工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围。另外，“工号文化”还能够反映出员工在企业所拥有的股权多少。由于华为实行的是全员持股战略，员工根据工作时间长短可以获得相应数量的内部股，工号越靠前的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员工的长期激励。“工号文化”带来的弊端也同样让华为不堪重负。员工对工号文化的曲解，容易形成“以号为尊”的不良文化氛围：工号靠前的员工在工资、奖金、晋升等方面比靠后的员工更具优势，导致企业内部存在不公平现象；工号靠前的老员工单凭内部股票就能够获得不错的收益，与新员工的收入形成明显对比，严重打击了新员工的工作
12、积极性；工号的长短成了一种鉴别新旧的标签，甚至成为了老员工歧视新员工的依据。任正非已经深刻认识到“工号文化”带来的不良积习，2007年的“7000员工的集体辞职事件”，就是针对“工号文化”所作出的巨大变革。华为及时调整了内部分配的一些不和谐现象，产生“鲶鱼效应”，华为将更加充满活力，充满斗志，充满希望。四、不堪重负的“压强文化”华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的“压强文化”。“水激石则鸣，人激志则宏”，一定程度上压力是动力的源泉，华
13、为人在压力的驱动下一次又一次地创造着奇迹。华为人注重自我价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性任务，更希望挑战环境、挑战自我，将攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式，一种满足自我实现需要的途径，这种潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力。华为在对这些高智商的知识分子管为人进行心理暗示：你很行，你能够做的更好充分授权，委以重任，激发其内在潜力，使受激励者化压力为动力，发挥出巨大的创造性。在华为，每个员工都可以成为接班人，华为的“全员接班制”，将压力传递到每一个员工，使华为内部机制永远处于激活状态。华为每年高于10%的人才流动率，虽然很残酷，但在客观上保障了人才团
14、队的高质量以及激励制度的有效发挥。华为人需要“压强文化”，但这种“压强文化”过重的时候，带给人们的却是无尽的遗憾和感叹。2007年，华为人张锐无法承受考评的压力、业绩的压力以及家庭的压力，最后选择自杀，走上了一条不归路。张锐事件虽然是个案，但从侧面反应出华为员工所面临的压力。心理学家罗宾斯提出压力与组织工作绩效之间是一种倒“U”性关系，当压力等于人的最大承受能力时，人的工作绩效达最大值，而工作压力过大或过小时，工作效率都较低。张锐事件提醒华为，应该认真思考当前华为人发挥的是否是其最好工作状态；实现的是否是其最高的工作效率；是否能够承受目前施加给他们的工作压力；当前的“压强文化”带给他们的是否是
15、最佳工作氛围。五、未雨绸缪的“危机文化”华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。2000年IT泡沫的破裂，国际IT市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕无忧，而是拉响了“华为的冬天”的警报。从那一刻起，华为人的危机意识上升为“危机文化”，深入每一位华为人的心中，时时刻刻警醒着华为人。华为的冬天和北国之春两篇文章的出炉，让华为在中国的企业界确立了新的地位，其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。从这两篇文章中，可以深刻地体会到任正非每时每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、坦然面对的不屈精神。他不失时机地反复提醒手下：暂时的冬天并没有使国际企业真正进入冬眠，经历了太
16、多寒冬酷暑的他们应对起来并不太困难，而同样的寒冷对华为来说也许就意味着毁灭。华为就是在危机与忧患意识中一步步走向强大。时隔4年，任正非第二次提出了华为要注意冬天。虽然2004年是IT界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前遇到的严峻困难，并进一步发展其寒冬预警理念，强调应该将华为的困难真实地告诉大家，如果华为人没有预见未来困难的能力，华为陷入的困境就会更加严重。进入2008年，华为发展进入了一个新的阶段。2007年华为销售收入已达1256亿美元，跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之，第三次警告要注意华为的冬天。他认为外部环境比以往更为严峻，业界几次大兼并正在给华为造成压力爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。销售额虽然有较大的增长，但是其营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。内部队伍出现了患焦虑症、忧郁症的员工不断增多的现象。任正非面对当前存在
