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1、第一讲激励概述什么是激励（一）激励的定义我们所说的激励就是为了达到企业目的， 通过满足员工的生理、愿望、 兴趣、 情感等需要，有效地启迪员工的心灵 , 达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相关联。激励具体包括：薪酬激励、权限激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励。从范围上来讲，它分为两个部分：? 一类是硬性激励，像平常做的很多系统性的工作，包括：薪酬、目标管理、晋升等；? 一类是软性激励，包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。二者的区别在于：硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可
2、以利用别人硬性激励的平台，去实施自己的激励手段和方针；而软性激励是情感激励，很难被模仿与实施，只能是作为参考， 或感悟到别人的某个成功之处，然后结合自己公司现实当中的管理行为，去产生另外一种特有的行为，这样才能产生价值。（二）激励的本质激励的本质是双赢，也就是说，让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实行双赢，这种激励才是比较有效的。另外，还要弄清楚激励与操纵并不一样。（见图 1-1 ）图 1-1激励与操纵的区别为什么需要激励（一）组织的需要因为，一个企业要想发展，必须满足以下三项行为要求：? 不仅要吸引人们加入企业，而且要使他们留在企业里；? 在分工与合作的前提下，员工必须完成本职工
3、作任务；? 人们在工作中应该表现出创造性和革新精神。正激励能有效地在这三项行为中起到润滑剂的作用，从而帮助企业发展。（二）管理者的需要管理者在平常的工作过程中， 总是有意无意地打击了员工的工作热情， 因此，激励对于管理者来说也是必不可少的一门学问。当然，真正能激励员工的不是主管, 而是员工本身, 组织和各级主管只能给员工提供一个自我激励的环境。【自检 1-1 】为什么新员工的工作热情高，而老员工则普遍相反呢？_见参考答案11（三）个人的需要满足不了个人的需求，不会有激励作用！所以个人的需求要不断地去满足。如图 1-2 ：正是个人需求引起人们做事的动机， 这种动机又会支配人的行动， 最后这种行动
4、得到很好的激励，就会满足他的需求。图 1-2个人需求与动机和行动的关系三、 激励的难点（一）管理者不知如何下手激励部属是管理者的职责之一， 例如：刘邦打仗不如韩信，策略不如张良， 武功不如萧何，他之所以能够得天下，是因为刘邦的激励工作做得好。但是，在实际工作中，有许多的管理者解决工作进度、质量、成本、技术等问题尚可，但是对看不见摸不着的员工激励，却常常感到无从下手。（二）员工的需求太个性化很多企业家都犯了概念分析的错误！他们总是认为，只要加工资，员工就会好好干活，其实， 这是在浪费钱做吃力不讨好的事情。因为，加工资只能保证员工不辞职，它只是一种保健因素。例如，某人在公司里当了十二年人力资源部经
5、理，公司给他的工资加了若干倍。但是，这是完全没有必要的！因为，当一个人在处一个平稳的位置时，他往往更看重职位本身而不是加工资。所以说，要在同样的职位下激励他，未必就需要加工资。相比之下，单独给他一间办公室，或者将空间稍微增大一点也许会起到意想不到的效果！因此，从表 1-1 中可以看出， 上司认为的员工的需求和员工实际的需求，是存在差异的。只有管理者真正明白员工的需求，采取相应的措施，才能起到真正的激励作用。表 1-1员工需求比较表上司认为下属最想获得的下属最想获得的1.好的薪水待遇1.口头称赞2.工作保障2.对事情的参与感3.升迁机会3.主管体恤的态度4.良好的工作条件4.工作保障5.有趣的工
6、作内容5.好的薪水待遇6.管理层的支持6.有趣的工作内容7.完善的训练7.升迁机会8.口头称赞8.管理层的支持9.主管体恤的态度9.良好的工作条件10. 对事情的参与感10. 完善的训练（三）激励的手段像一团云雾激励的手段像一团云雾，所以难以激励。 同样一个人，以同样的语速，对不同的人说同样的话，产生的影响可能是不同的。例如： 领导派两名员工去听课，员工甲认为： 先不管自己学到了多少知识，要对上司心存感恩，这说明上司看重自己，才派自己来学习。员工乙却认为： 难道就没有别人去吗？为什么非要自己去呢，自己还想趁周末出去玩呢。这就说明上司给予两名员工的培训机会，在员工身上所起的作用是不同的。第二讲激
7、励的平台激励的平台激励是一种软性的工作， 一定要建立在硬件的基础上。 也就是说， 如果失去人力资源管理这个平台来谈激励，那只能是无效的激励。人力资源管理平台包括如下的工作（见图1-3 ）：图 1-3激励的平台（一）规划体系规划体系包括企业文化、组织沟通、指挥体系、职能划分、架构设计、人力规划、战略分解。其中，需要着重指出的是：1. 组织架构的设计已经设计好的公司未来两三年内的组织架构各画一张，并且张贴出来， 让员工都可以知晓。2. 部门间职能的划分要弄清部门间职能的划分， 就要从公司整体的产业价值链出发来考虑各自部门所处的位置，以及它与上下游部门的衔接问题。西方企业强调打破部门的壁垒， 淡化行
8、政部门概念，但这并不适用于中国。 因为，西方在工业文明下已经搞了两三百年的企业管理，而中国真正引入企业管理的概念才二三十年。因此，我们不应该只是追逐表面的概念， 采取混沌的管理模式， 而应该强调在做事情的时候，要数据化、 条理化、 流程化，这正是工业文明的特点。因为事物发展的规律总是从混沌到清晰再到混沌的循环过程。（二）岗位体系岗位体系包括岗位设置、 工作分析、 职责描述、 人员编制、 岗位评价、 任职要求。 其中，需要着重指出的是：1. 岗位设置岗位设置是通过岗位架构图来体现的， 它的作用在于： 使每一个员工明白他的上司和下属是谁。2. 职责描述（岗位说明书）有些公司的岗位说明书写得很模糊，
9、 例如，中山市的一家公司， 财务部经理的岗位说明书上有一句话： “认真管好公司财务管理的各项工作” 。这样的岗位说明书没有起到职责描述的作用，遇到问题时，就容易产生责任不清的现象。【案例】遇到客户退货时，就会出现各部门踢皮球、不愿负责的难题。经理找到品管部，品管部会说：“质量是制造出来的，我们品管只是检验，质量又不是检验出来的”。制造部说：“我是严格地按照研发部的图纸设计和工程部的工艺流程制造的”。研发部会说：“如果是我们的责任，前三批就有责任了，现在已经是第十批生产了”。大家似乎说得都有道理。这就是说，失去一个很明确的指挥链，对领导来说也就没有激励可言了。3. 人员编制要想有人员编制， 就一
10、定要有岗位编号， 这样有利于统计和控制， 否则，人员随便加入，将无法控制。（三）绩效考核体系绩效考核体系包括促进体系、改善体系、考评体系、授权体系、目标体系。1. 考评体系绩效管理体系是企业必不可少的管理环节，即使是定性的考核体系，也比没有强。 并且，上司还要定期地与员工就其绩效情况进行沟通。【案例】广东某公司工程部新招来一位研究生。在试用期考核完了之后，研究生手捧着最低的分数，很委屈地去找总经理。一进门就说，我觉得我们这个考核很不公平，只给我打了20 分。老板接过考核表看了看说：“大家没有冤枉你！你的能和技都打了 5 分，你是研究生么，工作能力和技术强是正常的；你的德打了 3 分，勤打了 4
11、 分，说明你在这两个方面有做得不好的地方。以后要改进。”2. 授权体系授权体系是绩效考核体系中不应该忽略的部分， 因为授权的情况有时候也直接影响到绩效，影响到对员工的激励。【案例】这个案例讲的是老板对人力资源管理人员的授权与激励的问题。事件 1：国庆节如何放假的事情，老板不做声，人力资源部经理在查看了有关资料后建议：前面调几天，后面调几天，中间是几天，加起来共几天。并且，起草了文件，交给老板签字。但是，老板看过之后呢，也没签字，眼看过两天就是国庆节了，是否放假，如何放假，还没一个明确的答复。到了 9 月底，老板把那张人力资源部经理起草的文件交给总经办主任。主任看完之后，考虑到老板的心思，马上重
12、新起草了一份：因为工作业务繁忙，国庆节暂时不放假，不过国庆节当天晚上不用加班。老板一看，马上签名发出去了。事件 2：老板发现人力资源部做的绩效考核方案，与财务数据有密切的关系，因此，决定让财务部来做绩效考核方案。结论：这样的事情如果继续下去，人力资源部经理的积极性就会被彻底地破坏。（四）人员体系包括人才测评、劳资关系、员工招募、人员配置、员工培训、职业规划。（五）薪酬体系包括福利体系、奖励体系、工资体系、社会调查、成本分析。第三讲薪酬激励（上）薪酬的激励元素马克思在资本论中，曾对人性进行过剖析：在商品社会的各项活动中，不可否认的是，经济利益是一切商品活动的第一推动力。所以，首先谈一下薪酬对员工的激励作用。设计薪酬有两个目标，一个是对内的公平性，一个是对外的竞争性（见图2-1 ）。这也是要达到薪酬激励目的而进行薪酬设计时的一个基本原则。需要明确的一点是，薪酬本身的多少只能影响一个人是否离职；只有薪资结构的科学性和合理性，才是真正的激励元素。也就是说，同样是一千块钱，用不同的方式分配给员工，会带来不同的结果。图 2-1薪酬目标【案例一】在东莞的一家公司曾经碰到过这样一件事。一位 40 岁左右的中年妇女跑到老板办公室，非常气愤地说：“我觉得很奇怪
