《供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点(1)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点(1)（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点、概述供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系 统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策 业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料 需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有 协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头， 把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快 的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，
2、这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：（1）供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理 JIT，DRP/LRP。（2）供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC（Theory of Constraint ）理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网 络计划模型。（3）供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计 划和局部供应链计划。（4）供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战 术供应链计划和运作供应链计划三个层
3、次。、同步化供应链企业计划的提出目前许多软件商都在推出供应链管理软件，与企业资源 计划（ERP）是其中最具代表性的一个系统。ERP是MRPII的发展。ERP的特点在于财 务控制多工厂生产的协调和结合，但ERP没能给企业提供周密的供应链计划，在供应链 企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。在当 今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力，要做到 这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设 施必须无缝地连接且实 时地运作，因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。 供应链企业的同步化计划使计划的
4、修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支 持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。供应链企业同步计划可通过改进MRPII或在ERP中加入新的技术、充分利用开放系统的 概念和集成工具来实现。同时，同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的即插即用 要求。但要实现这一点，必须使供应链中的信息达到同步共享。建立在EDI/Internet之下的供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供了 共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。因此新的供应链企业 生产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点。供应链企业的同步化计划的提出是 为挑战供应
5、链运行中的约束。供应链运行的约 束有来自于采购的约束，有来自于生产的约 束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致组合约束爆炸。因此要实现 供应链企业的同步化计划，一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，如 CORBA规范、基于因特网的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；另 一方面要建立起协调机制和冲突管理服务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功 能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快 速地协商解决，供应链的同步化才能得以实现。因此建立分布的协调机制对供应链同步化 计划的实现是非常重要的。要实现供应链的同步化计划，
6、必须建立起代理之间透明的合作 机制。供应链企业之间的合作方式主要有同时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四 种情形。因此供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步模式、异步模式、分布式同步 模式、分布式异步模式。基于多代理的供应链组织管理模式，由传统的递阶控制组织模式 向扁平化网络组织过度，实现了网络化管理。三、供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不 同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流 和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划的过程中，主要面临以 下三方面的问题。1. 柔性约束柔性实际上是对承诺的
7、一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间 才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下 达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与 未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺 方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。对生产计划而言，柔性具有多重含义：（1）显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制定计 划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了。柔性是双方共同制定的一个合同 要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所
8、能承受 的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可 控制的需求波动。（2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需 求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可 避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。（3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游 企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还 表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的 最优产量。之所以提
9、出是相对于该下游企业，是因为上游企业可能同时为多家企业提供产 品。因此，下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企 业达到最优产量。2. 生产进度生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用 于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共 享的信息。这一信息的作用在于：（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对 未来需求做出的预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划 信息不可能实时反映物流的运动状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生
10、产 进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通过网络和双方通用的软件了解下游企业真实 需求信息，并准时提供物资。这种情况下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业 可以灵活主动地安排生产和调拨物资。（2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有 计划时应该考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生 产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。其意义在于 可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。3-生产能力企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部
11、 资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件 下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业 间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在 同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通 过合同、协议等等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能 力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业 的这一能力上的约束。四、供应链管理环境下生产计划的制定在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产
12、计划制定过程 的基础上增添了新的特点。（一）具有纵向和横向的信息集成过程这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而 横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过 在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和 意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的 生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同 步。外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业 都能够生产相同或类似的产品，或者
13、说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业 在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游 企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润 大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来 支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责 任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。（二）丰富了能力平衡在计划中的作用在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务 与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制 定生产计划过
14、程中，能力平衡发挥了以下作用：（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿 意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有 较高的可行性。（三）计划的循环过程突破了企业的限制在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信 息流的闭环，而且都在企业内部：（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划（2）投入出产计划-能力需求分析（细能力平衡）-投入
15、出产计划（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对 计划的某个方面起决定性的作用。五
16、、供应链管理环境下的生产控制新特点供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产 控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的 战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。1. 生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产 数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生 产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的 进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息 的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业 之间的信息跟踪机制和快速反应机制。2. 供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问 题，只有各供应链企业
