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1、人力资源名词解释1、基本概念组织：1、按一定宗旨和系统建立起来的集体2、按照一定的目的、任务和形式加以编制;安排事物使有系统或构成整体系统：企业内完成共同职能的多个岗位或部门按一定秩序和内部联系组合成的整体。价值：1、指体现在商品中的社会劳动。价值量的大小决定于生产这一商品所需的社会必要劳动时间的多少。2、指积极的作用。世界观：人们对世界的总的根本的看法。人生观：人生观是对人生的目的、意义和道路的根本看法和态度。内容包括幸福观、苦乐观、生死观、荣辱观、恋爱观等。它是世界观的一个重要组成部分，受到世界观的制约。程序：行事的先后次序；工作步骤。流程：工业品生产中，从原料到制成品各项工序安排的程序。
2、制度：要求成员共同遵守的规章规章：规则章程章程：指组织的规程或办事条例,也泛指各种制度或准则准则：行为或道德所遵循的标准标准：衡量事物的依据（作为根据或依托的事物）或准则（所遵循的标准或原则）或原则原则：说话、行事所依据的准则规章：规则章程或准则章程：指组织的规程或办事条例,也泛指各种制度准则：行为或道德所遵循的标准或原则原则：说话、行事所依据的准则标准：衡量事物的依据（依据：作为根据或依托的事物）或准则依据：作为根据或依托的事物程序：处理业务（如审议机构的业务）既定方法；事情办理的先后次序；行事的先后次序；工作步骤。策略：根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法。方针：指导事业向前发展的纲领。
3、比喻指导工作或事业前进的方向和目标。主要：指事物中关系最大，起决定作用的。次要ciyo：(1) secondary重要性较差,不起主要决定作用的(2) minor两者中非重要的一种的(3)inferior价值较小的，重要性较小的;有更少的价值或更少长处的核心：中心，主要部分规范：谓使合乎模式。陈书鄱阳王伯山传：“故能协宣五运，规范百王，式固灵根,克隆卜世。”南朝梁刘勰文心雕龙熔裁：“规范本体谓之鎔，剪截浮词谓之裁。”(4).约定俗成或明文规定的标准规范化：使合于一定的标准。企业战略：是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定
4、企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源企业经营战略：是企业的高层决策者根据企业的宗旨和对企业内外部环境分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值，并为企业创造价值的，市场在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。长期目标：规定着企业经营管理所预期的成果，通常是指10年以上将达到的经营指标；外部环境：顾客、竞争对手、行业与大环境；企业外部环境分析可以帮助企业识别外部环境存在的机会与威胁。内部环境：人力资源、财务（成本与附加价值等指标）、价值链、企业核心资源、企
5、业竞争之基础：效率、品质、创新等。企业内部环境分析可以帮助企业清楚地知道自己目前所处的真正位置，了解处自己到底拥有什么，哪些是有形的，哪些是无形的，并有效地使用它们。经营理念：经营理念=经营哲学+使命+企业愿景经营哲学：为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则使命：企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。企业愿景：就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。企业使命：就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。战略性人力资源管理系统组织模式：直线职能式、事业部式、集团公司式、项目式、矩阵制式。X理论：a、员工是天生厌
6、恶工作，并尽可能地逃避工作；b、由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达到目标；c、员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；d、大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心；Y理论：a、员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；b、员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；c、一般普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这样的能力；超Y理论：他的重点在于权变，认为人性的认识要因人而异，人和人不同。人们当中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好地进行工作。素质模型：是指在特定的工作情景之中，驱动个体取得
7、卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员以不同方式表现出来的知识、技能、个性与内部驱力等。人力资源管理的机制：A、牵引机制B、激励机制C、约束机制D、竞争淘汰机制人力资源价值链：指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。任职资格：指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为完成工作、并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。国际职位评价方法IPE码(InternationalPositionEvaluation):最早由欧盟组织开发的适用于欧盟内部组织的通用性职位评价方法。人力资源甄选与再配置人力
8、资源获取：是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。招募：是指组织确定工作需要，根据要吸引候选人来填补工作空缺的活动。甄选：是指从所有来应聘这一职位的候选人中进行选择的活动。人员甄选：是指组织通过一定的手段者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加人组织哪些将被淘汰的一个过程。工作轮换：是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。对组织来说工作轮换有主动和被动两方面驱动因素。人力资源战略：人力资源：a、个人：能够提供产品和服务的人的脑力与体力、技能、知识的总和。b、企业：一个企业现在与将来所拥有的人员数量、质量的总和。人力资源管理：是指组织为
9、了实现既定的目标，运用现代管理措施与手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。人力资源管理的机制：A、牵引机制B、激励机制C、约束机制D、竞争淘汰机制人力资源价值链：指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。人力资源规划：8、广义的定义：指根据组织的战略目标及组织的内外环境变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供最合适的人力资源的动态过程。其作用等同于企业HR管理战略。它是企业竞争战略的有机组成部分。b、狭义的定义：指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备和减
10、少相应的人力资源。它以追求人力资源平衡为根本目的，关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划：1、人力资源规划：a、广义：指根据组织的战略目标及组织的内外环境变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供最合适的人力资源的动态过程。（其作用等同于企业管理战略。它是企业竞争战略的有机组成部分。）b、狭义：指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备和减少相应的人力资源。它以追求人力资源平衡为根本目的，关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。2、人力资源结构规划：依据企业规模、行业特点、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人
11、力资源进行分层、分类，同时设计和定义企业的职类、职种、职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用及相互关系。即：关键是确定各职种在企业价值创造中的贡献系数。3、价值贡献系数的确定方法层次分析法：一种定量与定性相结合的多目标决策方法。其核心是将决策者的经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据。4、价值贡献系数：是指某一职种与其他职种相比，对企业收益的贡献程度，以贡献系数作为每一职种员工（工资）数量变化幅度的判断基准。5、人力资源数量规划：依据未来企业的业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织的HR编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在
12、此基础上制订企业未来HR需求计划和供给计划。6、人力资源素质规划：是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织等员工的行为要求，设计各类人员的任职资格要求及素质模型。包括：素质模型、行为能力、行为标准。它是企业开展选人、用人、育人、留人活动的基础与前提条件。7、人力资源规划的需求预测：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件，选择预测技术，然后对人员需求的结构、数量、质量进行预测。7.1、定性分析法：a、经验预测法：根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法。即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。（通常用于短期）b、微观集成法：包含“自上而下”：由高层管理者先拟订总体用人计划，再逐
13、级下到各部门讨论、修改后，反馈回高层决定。“自下而上”：各部门依需要预测需求量，由HR部进行横向和纵向汇总，再根据经营战略形成总体预测方案。c、描述法：人力资源部门对组织未来目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案（常用于企业变革和环境变化时）。d、工作研究法（岗位分析法）：根据岗位工作内容和职责范围，在假设人员完全适岗前提下，确定其工作量，最后得出人数。关键是先制订科学的岗位用人标准，其基础是工作说明书。（适合与当企业结构简单、职责清晰时）e、德尔菲法（专家评估法）：听取专家（10-15名）对未来发展的分析意见和采取的措施，并通过多轮咨询和反复讨论而达成一致。（通常有“背对背”
14、和“面对面”两种）8、定量分析法：a、回归分析法：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素变化推知人力资源需求变量。b、趋势外推预测法：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。C、技能组合法：假设目前员工结构或分布为理想状态，或以优秀企业各类员工比例为标准，只需将此技能组合比例直接用于需求预测即可。d、生产函数模型：根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻的人力资源需求量。e、工作量定员法：首先将企业各类人员按职能分类，如技术类、财务类、生产类、管理类。根据影响工作量的因素计算所需员工人数。9、人力资源规划的供给预测：是为满足企业对员工的需要，
15、而对将来某个时期内，企业从外部和内部所能得到的员工数量与质量进行预测。10、供给预测的技术要求：a、人力资源盘点法：对现有人力资源数量、质量、结构和各岗位上的分布状况进行核查，确定已拥有量。b、替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法。通过“替换单”可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将产生的职位空缺，以采取提升的方式弥补空缺。C、马尔科夫模型：是用来预测具有等时间间隔(一年)的时刻点上各类人员的分布状况。11、人力资源信息系统HRIS(humanresourceinformationsystem)12、人力资源管理系统HRMS(humanresourcemanagementsystem)13、素质模型(CompetencyModel)：是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。14、组织架构设计流程：理念与战略定位工作分析工作设计岗位/职位设计部门设计组织架构设计人力资源甄选与再配置1、人力资源获取：是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。2、招募：是指组织确定
