系统化带来高效能

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1、系统化带来高效能（发表日期：2003年11月08日）第1页共2页六件事情要完成，一切才能系统化。Jason Jennings在一次国际销售会议中，某家大型制药公司的全国销售经理向同事夸耀说，他手下有6 名区域销售经理和100 多名业务发展经理（销售代表）。他向同事介绍了自己在公司地位节 节上升的经历。管理这么多下属一定挺难吧，同事说，你用的是哪个销售系统？这是个敏感的话题。全国销售经理回答道，加入这家公司之前，我给另一家制药公司 当过几年销售代表，经常拜访医生。那家公司系统太多，我不喜欢。我对自己发誓说，我要 是当了经理，就只聘用优秀人才，然后让他们放手开展业务。销售人员都不喜欢条条框框， 不

2、喜欢在指令下做事所以他们才愿意干销售嘛。他们希望按自己的方式做事，只要不 违反法律，我不管他们用什么方式或手段做成生意。因为他吃过自上而下系统的苦头，他的办法就是让下属放手干自己想做的事情。第二天通过互联网调查得知，五年前投资在他公司的10,000 美元，现在只值6,200 美 元，而 10,000 美元投资在制药业的平均回报是18,500 美元。如果他还说不需要系统，就 得好好医治自己的糊涂病了。这个事例证明了两个不容置疑的事实：有了系统，才能 改进流程；没有系统，各人自行其是的企业跟精神病人管 理的疯人院相差不远。系统，就是工作元素的顺序得到高效组织，并由团队成 员反复遵循的机制。人们所遵

3、循的工作顺序代表了完成工 作所需的最佳实践。系统的目标是减少进入流程的偏差 由此消除浪费，实现高效能。系统的重要特征是每个人每次都以相同的方式做事。企 业确定完成任务各个步骤的最佳方式。目标是无偏差地完 成任务。完成任务的方式成为持续改进的基线。成功建立系统的企业确保完成以下6 件事情：他们将经营的各个方面转化为系统；他们运用系统来消除低效，提高产出；他们让系统 走出生产车间，进入各个经营领域；他们有实施变革的坚定决心；他们反击对系统的抗拒； 他们建立相互信任和尊重。一、将所有工作流程系统化高效能企业事实上将经营的所有方面都转化为系统。企业必须实现系统化，拥有标准化 流程支付账单、处理供应商和

4、客户关系、销售货物、创制产品以及决策，否则提高产能只是 流于空想。看看世界储蓄(World Savings)银行如何管理预算。跟大多数企业一样，该银行有严格 的预算流程，预测来年的销售目标和成本，提议的每项开支都要接受询问这样做有什么良 好的经营理由？但是夫妇共同经营这家金融机构的马里恩桑德勒(Mari on Sa ndler)说： 预算无论多精确，总会存在必须预算外开支的情形。 部门经理可能有些机动余地，或者安置一笔款项以备预算外的不测情形。但当企业遇到 超出所设置的机动款项或者超出应急资金的提议开支，该怎么办？有人最终需要做出花不 花钱的决断。这种决策通常落到企业主、首席执行官或非常高层主

5、管的头上，他们才有签 字权。世界储蓄银行却不这样做。预算案通过后，我们的系统处理预算外开支的方法是将它们逐项递交预算评审委员会。 桑德勒说道。人们可能立即联想到委员会成员都是白发苍苍、经验丰富的老者，高高在上 地颔首聆听预算失调的申诉和悲苦以及申请资金的要求。世界储蓄银行不是这样。其预算评审委员会的独特之处在于，该银行运用委员会成员制 度，来向职员和主管灌输企业文化。桑德勒将委员会描述为轮值型的组织，在人们眼中，这 也是学习企业如何思维及运营的极好方式。 通过变动成员，我们让更多员工有机会体验并 理解我们的文化。 她解释道。世界储蓄银行的预算评审委员会最令人吃惊的是，公司的联合首席执行官桑德勒

6、夫妇都 不是委员会成员。我跟赫布(Herb)以前都是成员。马里恩回忆道，但你必须明白，我们是个大家庭。我 们有许多非常有才华的人员，我们信任他们。 组建委员会来评审提议的预算外开支，就是 构筑系统，不是这种决策落到某个重要人物手中。二、以系统消除低效组织必须认识到，没有标准化系统，就无法提高产能。财富500强之一的Yellow Freight公司深知其中的道理。首席执行官比尔佐勒斯(Bill Zollars)认定，公司需要实 施将其数百个货运终端联系起来的系统。 我一到任，就发 现公司到处是想努力正确行事的优秀人才，但是各个终端 的工作流程都不相同。 佐勒斯说道。Yellow Freight公

7、司让工作者参与进来，从头开始寻找最佳实践。他们分别研究每个流 程和系统，最终确定完成各项任务的最佳方式。佐勒斯选定公司在Cleveland市的大型货运终端作为首个实施地点。起先，员工抗拒新 系统，认为它们只不过是管理层监视他们的手段。但是Cleveland的货场经理里克布伦尼 曼(Rick Brenneman)坚持不懈，最终让每个人都接受系统，使之取得巨大成功，产能奇 迹般地提高。接下来，佐勒斯指导公司最大的100 个货运终端实施收发货的新系统。实施了这些系统 的货运终端将获得银色证书，并开始争取金色证书，后者包括码头流程和陆路运输的操作系 统。为确保每个货场都明白必须参与，公司派出由地区总经

8、理、货运终端经理和产业工程师 组成的团队到各个货场，花7 周时间教练指导他们获取认证。结果是料想得到的。随着货运终端获取银色和金色资格，低效运作给公司造成的数亿美 元成本得以消除，产能迅速攀升。 试想，一遍遍地以相同方式执行相同的任务或职能，但每一次都努力将它做得更快、更好、 更经济，并且听取每个参与者的意见，结果会是怎样。你不但有个系统，而且这个系统终将 带来产能的提高。三、所有经营领域系统化你有没有想过，为什么大多数企业仅仅在生产车间中引入系统，而让企业的其他部分自 行其是？不能在经营各个领域应用系统，是完全没有根据的。世界领先的拉伸包装薄膜、码堆 机和传送系统生产商La ntech公司的

9、董事长帕特兰开斯特(Pat Lan caster)指出，好像 全世界都习惯于相信，车间工人可以整管，而其他部门都碰不得。来自Simpler咨询集团的布鲁斯汤普森(Bruce Thompson)和埃德康斯坦丁(EdConstantine)都赞同，所有经营领域都应该系统化运作，鼓励以自然可靠的方式处理工作。 汤普森和康斯坦丁还认为，人们通常根据管理层制定的规矩行事，比如他们也许使用在某个 流程再造演习中决定的懒惰办法。大多数企业已经陷入规矩文化：比如 10年前，有人在采购订单中犯了个错误，于是就 制定了采购订单必须报批两次的流程。 汤普森说道， 犯错人几年前就不在了，该企业增添 的新技术让这种错误

10、不会再现，但企业人员还在忙着重复报批采购订单。 虽然情形在不断变化，康斯坦丁评述说，大多数企业并不变革流程以反映新的情形。他 说：最终结果是，所有部门都在处理各类事项，因为一直都这样做。而工作人员竭力捍卫 自己所做的事情，因为他们不想丢掉工作。 帕特兰开斯特警告说：你在走进车间以外的其他部门，试图推行某个系统时，最好有 所准备，因为你听到的第一句可能就是你要干预我的工作，我就不干了。 精益企业研究所(Lean Enterprise Institute)的吉姆沃El马克(Jim Womack)更是一言切中人们抗拒系统的真正原庐 4 : 因：你要面临的一个大问题是，有人把自己看做专家，并匸 认为专

11、家的工作就是成天做一次性的重大决策。也就是说， 他们认为自己的工作就是让自己显得重要，每天重起炉灶。II把至鵲扩展到浙些绘营制域.四、下定决心实施变革高效能企业的领导者都是强人，他们对如何经营企业有明确的决心。与之相比较，许多 其他企业经理人似乎都害怕出乱子、得罪什么人或侵犯某人的领地，结果就无法产生有力的 变革，一次次地做表面文章。有个真实事件证明这一点。某家大型企业聘请顾问来帮助其改革笨重的销售部门。顾问团队刚到的第一天，该公司的某个资深销售主管就堵在门口，不让他们进来。我知道你们这些人是干什么的， 她嚷道， 你们用系统将每个人变成机器。在这儿可不 行。我们不要什么系统。如果你进门一步，整

12、个销售部门就集体辞职，让公司没生意做。几个同事一起劝说，她才平静下来。最终，她被带走了。过了一会儿，聘请顾问团队的 首席执行官出现在门口。他把顾问们带到停车场，神色紧张地说道： 不好意思。记得吗， 我告诉过你们会遇到一些阻力。你们先回酒店吧。我会尽力想办法，今天我们回头在你们的 住处碰面。那天晚上，首席执行官在会谈一开始就说： 那位女士今天给你们造成那么多麻烦，我再 次表示抱歉。她在公司干了好久，不喜欢变革。但业绩还不错，如果可能，我们还是想留住 她。他解释道，她一直是个麻烦，但他不想因为她而减少顾问团队的成功机会。于是，他提 出了个妥协方案： 我们把她和她的几个同党跟其他人分开，给他们独立的

13、办公室，让他们 按照以往的方式做事。还有一件事。其他大多数人都知道我们状况不佳，需要帮助，并愿意 尝试，但有一个条件：如果他们中有谁不想做你们所建议的什么事情，都有权不执行那部分 建议。可以想象，那家公司最终怎么样。首席执行官太想取悦某些人，为公司取得最佳的利益 妥协，结果漏洞越挖越大，麻烦越陷越深。五、反击对系统的抗拒作为经理人，你必须对实施系统的阻力有所准备，原因有三：某些员工对外加的系统非 常不满，会不惜一切加以阻扰；某些人认为自己的教育或职业背景可以超越系统的束缚；还 有一些人就是不希望有任何东西来衡量自己的产出。不管工作时间多长，大多数员工都经历过自己的工作被考虑欠周的措施打乱，接着

14、这些 措施失败、消失，而代替他们的新奇措施也难逃相同的厄运。难怪员工对经理们的最新规划 总是深抱怀疑。他们跟自己和同事咕哝说，老板应该动真的。对最新、最近、最好的效 率规划，他们总是阳奉阴违。自上而下地推行系统，就是明确告诉员工：管理层认为他们这 些员工太没头脑，想不出完成任务的更好办法。如果再告诉员工裁员总是管理失误和效能提 高共同带来的结果，紧张气氛真的差不多会一触即发。另一方面，投资者、银行、分析师、股票市场和财经媒体时刻都在关注大多数企业的财 务业绩。每个错误都可能为经理人招致职业灾难或给公司带来公共关系的噩梦。许多经理人 和企业主非常害怕打乱可行的做事方式，结果被动地将企业控制权交给

15、了员工。许多经理人、企业主和主管不采取标准化系统和流程，反而跳到另一个极端，宣称自己 的企业已经对员工授权赋能。团队被用得如此频繁，简直成了陈词滥调。产能专家认为 团队这个词已经滥用，结果往往是难以控制或衡量的一片混乱。在高效能企业中，授权赋能的定义才最符合其本意：员工跟管理层发挥同等作用，决 定采用何种系统的战略。这些员工被赋予以下能力：根据他们和同事确定的最佳实践做事；不断改进最佳实践；根据企业文化的价值观和规 范指导自己的行为。六、建立相互信任和尊重许多企业把引进系统时困难重重的原因归结为两个词，就是信任和尊重。事实上，它 们正是任何有价值的关系的基础。如果管理层不信任和尊重员工，而员工也不信任和尊重管理层，企业不可能真正达到高 效能。主管、企业主或首席执行官必须明白如何解决这个问题，否则企业所经历的任何产能 提高都可能是短期的。管理层一边赞美其员工队伍如何重要，一边却大幅裁员，就不会有信任和尊重。领导人 大肆挥霍企业钱财，享受特权，也不会带来信任和尊重。如果企业不拥有像世界储蓄银行、 Yellow Freight 公司和 Lantech 公司存在的那种高度信任和尊重，就会陷入严重问题。业务单位的首脑通过积极征询想法和意见，表现出对员工的真正尊重和信任。如果他们 做到这一点，他们得到的回报就是员工愿意贡献想法，并且朝着让企业成功这个目标更