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1、案例分析:研发人员绩效和薪酬管理的困境摘要：绩效管理是困扰中国公司管理的最大难题之一。本文从征询实践中的奖金分派案例出发，用目的和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发(IPD)理论分析不合适的分派制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基本上，提出解决方案。一、公司面临的管理难题E公司成立于195年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起,依托敏锐的市场嗅觉，抓住机会,通过的发展获得行业前五名的地位。但是,这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越剧烈,和前几年相比,发展速度明显放慢。该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金构成。公司基本工资偏低,基本工资的调节缺
2、少制度，往往开发人员积极提出才调节工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面,按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定比例进行提成奖励。公司成立后的几年，由于行业竞争不太剧烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少,基本工资加上提成有一定吸引力。以来,竞争越来越剧烈,同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。公司管理层也意识到市场正在发生变化,公司核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。因此不断引进人才，涉及诸多有经验的博士生、研究生研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同步,公司内有经验的人才却纷纷流失,使公司的研发部成了行业培训中心之一。行
3、业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采用毛利提成制度,并获得巨大成功,年销售额几乎是行业第2-10名的总和，因此E公司坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成鼓励的制度是合理的，不能改，否则紧张员工的研发活动会不以市场为导向。同步,对研发人员的奖励额度也没有了根据。同步,公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其他事情毫无爱好；研发部不是一种团队，单兵作战;老员工不乐意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤;公司想发展的产品没有人开发,开发难度大销售量小的产品也没有人开发；由于不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大;新的开发人员来了
4、后来只能自己摸索,从头做起,挥霍大量的时间和实验材料,等等。发现这些问题后，为了鼓励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”,产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行惩罚。但是政策实行后,不仅没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越胆怯开发新产品了。看待目前奖金分派制度,管理层和研发人员各执一词。管理层坚持觉得研发产品的目的就是要在市场上获得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则,如何评价技术人员的体现,衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距,但是
5、如果研发人员有能力，将来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱,研发人员奖金从哪里来呢？但是,研发人员觉得不公平,开发什么产品是上级分派的，而产品在市场上的体现由市场容量和销售人员的努力决定,和研发人员关系不大。因此，提成是由产品分派决定,而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有相应关系。诸多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。诸多研发人员,特别是销量小的产品开发人员觉得付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其他市场容量大的产品,并放言说干到合同期满就辞职。同步,觉得工资晋升没有制度,不能从基本工资反映有经验员工对工资的奉献。二、基于绩效和薪酬管理的
6、分析为什么制度的实行成果和管理层的盼望背道而驰呢?问题究竟出在哪里？奖金发放波及到员工绩效评估和公司的薪酬管理制度,本文一方面从这两个方面对案例进行分析。没有给研发人员设立明确的绩效目的。从调研中,我们理解到,研发人员明显缺少方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多,没有上限，没有做出来是你没有本领”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道,而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩,并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的状况下才会公平,例如员工所负责的产品市场容量相差不大,以及市场容量相似的产品开发难度相差不大。但实
7、际状况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡,并且随着公司对不同产品的发展方向调节，这种趋势在加大。一般来说,知识型员工更乐意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说,在可以选择的状况下,知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资公司。在低工资加提成奖金的薪酬制度下,员工对提成奖金非常关注,如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E公司正是处在这样的状况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同步,紧张万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发此外一种市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，觉得自己命运不公,但愿开发此外提成更高的产品,
8、或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不仅没有起到鼓励作用,还不利于建立良好的公司文化。例如，员工之间形成不好的竞争习惯,部分员工为了维持自己的高提成,故意保守秘密,构建自己所开发产品的“进入壁垒”。鼓励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员,其研发项目是由公司或者上级指定，其任务重要是按照流程实行。一般说来，无法决定要进行的项目,更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理)，可以将产品的总毛利作为考核的重要指标,但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。对知识员工鼓励,特别是对研发人员的鼓励,应
9、当以奖励为主。E公司在制定重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会克制研发人员的创新和冒险,觉得这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平,很难全身心投入工作，流动性会加大。E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司获得足够毛利的状况下，投入(提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增长研发人员的同步,如果提成总量增长缓慢,就会稀释了人均提成奖金，减少研发人员的总体收入。由于公司的基本工资不具有吸引力,并缺少规范的薪酬管理体系,使得新员工和老员工的基本工资收入相差不
10、大。当员工技术水平达到一定限度后来，通过和其他公司薪酬的对比，感觉到工资水平的差距,就会离开。三、基于集成产品开发（ID)的分析PD是通过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过IP的基本观点来分析不合适的鼓励制度给研发管理带来的不良后果。产品开发是一种投资行为,对研发的投入,不仅仅是设备、实验、外协或者办公经费的投入,更重要的是在人力资本方面的投入。E公司在人力资本方面的投入,除了不具有竞争力的基本工资以外,提成奖金的投入是不拟定的。由于既有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下,才有提成支出。这种制度在减少公司产品开发风险的同步，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发
11、人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易导致恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易导致员工流失,自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的状况下，让研发人员个人承当过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承当大部分的投资风险,将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。无论在那个行业，将来的竞争都将是人才的竞争,对研发人员的投资力度将决定一种公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励,很也许是为竞争对手做嫁衣。这里尚有一点需要指出，对研发人员的投入,还和整
12、个人力资源市场环境有关,在制定研发人员的薪酬待遇体系时,要参照同行水平。研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基本提成,表面上是以成果为导向，似乎合理,但这样的制度否认了研发不成功的项目对公司的奉献。由于公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不乐意冒险,不乐意尝试新的创新性实验。研发人员与否会由于不对失败承当足够的责任而“故意”失败或者减少努力限度呢？从本质上讲每个人，特别是知识工作者,均有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下,再借助惩罚以外的其他方式来减少研发人员不努力的也许性,例如通过公司文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理
13、原则。市场存在不拟定性因素，鼓励制度必须考虑这些因素，才干让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承当过大的研发风险压力，很难面对将来的市场进行开发。单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺少交流、互相保守秘密、经验无法共享的同步带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关怀的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，故意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利,而不是产品线的整体规划以及所开发的产品与否符合公司的产品平台和技术平台战略。产品开发是跨部门活动。E公司的制度阻碍了跨部门团队形成,并使得中间管理层形同虚设。
14、研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目的负责。当产品的技术难较小，开发工作较少,依托单个人能力可以完毕的时候，这样的制度可以在一定限度上简化管理层级,调动员工个人积极性,但是当公司发展到一定规模,这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合伙才干完毕的产品开发项目。四、解决方案基于以上分析,提出解决方案如下,介于篇幅,仅仅简介思路。1. 逐渐建立以目的管理为基本的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目的保持一致的清晰的个人目的是对知识型员工最佳的指引。2. 调节基本薪酬体系,使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力
15、的基本薪酬状况下，要制定有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目的的前提下可以获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基本。3. 对核心和骨干研发人员实行股权鼓励,根据其能力、素质和等因素分派认购一定额度的公司分红权/股权,使其收入和公司利益相结合,起到长期鼓励的作用。4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线,变化研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展,产品线内根据工作需要进行专业化分工合伙。5. 为了实现以目的管理为基本的绩效管理，配合组织构造改革,打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分派方式。在新的奖金发放制度中,公
16、司根据研发部的整体目的完毕状况和体现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目的分解层层考核。考核的牵引方向为:u 引导研发人员实现和公司目的一致的个人目的。u 兼顾公司短期利益和长期利益。u 保证同等水平研发人员在相似努力下的收入水平一致。u 收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。u 在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合伙、经验共享、工作态度、管理奉献等指标，逐渐淡化毛利指标。五、有关思考1. 放权研发工作,或者知识工作,区别于生产活动的最大特点是，其复杂限度高、中间成果很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指引研发人员的具体工作。因此,对于知识型员工的管理,一定要放权给基层单位。通过目的考核层层放权,让最明白的人做决定和考核,才干充足调动研发人员的积极性。2. 短期利益和长期利益如果忽视中间过程的鼓励,完全以成果为导向来
