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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.分析与决策过程一、关键性问题分析 （一）学会正确地提出问题 战略思考过过程的第第一阶段段是正确确指出情情况中的的关键问问题。每每一个面面临问题题的人都都自然会会用自己己的方式式努力洞洞察问题题的关键键。在解解决问题题过程中中，有效效的方法法是一开开始就要要以便于于发现解解答的方方式列出出问题。 举例来说，假假设某一一公司加加班加点点问题日日益严重重，导致致利润下下降，如如果我们们问：减减少加班班加点要要解决哪哪些问题题？将可可能有如如下的许许多回答答： A.
2、在规定定的工作作时间内内努力地地工作；B.缩短午午饭时间间和喝咖咖啡休息息时间； C.禁止长长时间打打私人电电话。 一些公司邀邀请全体体雇员来来参加无无缺点运运动和质质量控制制小组以以便努力力降低生生产成本本。提高高产品质质量的公公司就经经常运用用这种征征求问题题解答的的方法。大大家的意意见被集集中上来来，经过过筛选，最最后被应应用到工工作改进进中。但但这种方方法有内内在的局局限性，它它没有指指出问题题的根本本解决办办法，而而是头痛痛医头，脚脚痛医脚脚。现在在回到上上面加班班加点的的问题上上，假如如我们设设想要从从根本上上解决问问题，那那我们就就会问：为了完完成公司司的所有有任务，公公司的劳劳
3、动力是是否充足足？ 这一问题的的回答只只能是“是”或“否”。为了了得到肯肯定的回回答，就就需要作作大量的的分析，可可能包括括将该公公司与同同行业的的公司进进行比较较，考察察每一个个雇员的的劳动量量和自动动化程度度，计算算机化程程度以及及公司的的经济效效益的变变化趋势势。另一一方面，在在仔细研研究了公公司的销销售记录录、每个个雇员的的利润、直直接人员员和辅助助人员之之间的比比例，并并与其它它公司进进行比较较之后，回回答也可可能改为为否定的的，即公公司的现现有人员员并不充充足，这这就得到到了问题题的根本本解答。解解决的办办法是，增增加人员员，应用用通常的的管理数数据就能能证明其其有效性性。如果果公
4、司采采纳了这这个办法法，获得得所希望望的结果果的可能能性就会会增加。用用这种方方法，理理智的分分析就可可以取代代感情的的争论。但但是，并并非只有有这样的的提问方方式，才才能解决决问题。我我们还可可以这么么提问：雇员的的工作能能力能适适应他们们的工作作性质吗吗？ 这个问题的的提出与与前一个个问题一一样，可可以引伸伸出可能能解决问问题的办办法。如如果回答答是否定定的，是是指缺乏乏合适的的人选，解解决的办办法或是是培训雇雇员或是是从其它它地方招招聘有才才能的人人。相反反，如果果回答是是肯定的的，这就就意味经经常加班班加点的的症结不不是工作作性质，而而是工作作量的问问题。因因此，解解决问题题的关键键就
5、不会会是培训训和招聘聘人才，而而是增加加劳动力力。如果果正确地地提出了了以解决决问题为为目标的的关键，并并且所进进行的分分析也是是正确的的，那么么即使是是用不同同的方式式开始提提问，用用不同的的途径来来寻找解解决问题题的办法法，最后后的答案案也会是是一样的的。在任任何一种种情况中中，有关关工作性性质和工工作量的的提问都都能导致致讨论趋趋于问题题的焦点点，比较较容易得得到明确确的结论论。强调调正确地地提出问问题，无无疑是很很重要的的。正如如在许多多建议箱箱中所看看到的那那样，训训练有素素并受过过启发而而提出正正确问题题的人，将将不会提提出一些些含糊不不清的建建议。他他们中会会产生具具体的实实质性
6、的的意见。 由于抓不住住关键性性问题，现现在太多多的高级级经理迫迫使他们们自己和和下属人人员过分分忧虑，担担心他们们的努力力以失败败或受挫挫而告终终。只有有重视和和正确掌掌握关键键性问题题，才能能形成以以解决问问题为目目标的提提问。清清楚了解解已经确确定了的的问题性性质，能能造成一一种促使使人们找找到创造造性结论论的压力力。如果果关键性性的问题题未被确确定或者者问题还还没有弄弄清，富富有创造造性的思思想就不不能得到到充分发发挥。因因此，充充分暴露露问题的的要点，换换句话说说，确定定关键性性问题，对对发现解解决问题题的办法法是至关关重要的的。在最最初阶段段，最重重要的是是通过研研究来缩缩小关键键
7、性问题题的范围围。 (二)问题题的抽象象过程 抽象过程的的第一步步是运用用“脑力激激荡术”和征求求意见的的方法，集集中并详详细列出出公司与与竞争对对手相比比的不利利条件。然然后将这这些条件件按它们们的共同同点归纳纳成几个个要点。第第二步是是将有共共同特性性的现象象合并为为一类，以以每类为为单位再再次检查查并问一一下这一一类提出出了什么么关键性性问题。在在寻找解解决问题题的办法法之前，务务必弄清清问题产产生的根根源。这这样，抽抽象过程程能使我我们看清清关键问问题并避避免过分分强调某某一因素素的重要要性。一一旦抽象象过程结结束，我我们必须须确定下下一步能能找到解解决问题题办法的的正确方方法。当当解
8、决问问题的办办法原则则上确定定后，留留待完成成的任务务就是如如何拟订订详细的的行动计计划。不不管解决决问题的的办法是是多么完完美，到到付诸实实施以前前，它是是一点用用处也没没有的。许许多公司司的经理理总想简简化确定定关键性性问题和和付诸实实施之间间的必要要程序，跳跳过中间间步骤，直直接进行行管理的的改进计计划和具具体活动动的组织织。实上上，即便便是最有有才华的的第一线线的经理理也不能能只通过过一个步步骤就能能使抽象象计划变变为行动动。后面面，我们们将看到到一些比比较详细细的中间间步骤的的例子。这这种从抽抽象逐步步转化为为具体的的改进计计划的程程序的特特点是注注重在关关键性问问题上寻寻找解决决方
9、法。 (三)关键键问题图图的运用用 关键问题图图对具有有计算机机程序经经验或在在决策时时运用决决策树的的经验的的人来说说是熟悉悉的。它它的特点点是将整整个问题题分解为为两个或或两个以以上既相相互排斥斥又互相相补充的的子问题题，然后后再对这这些子问问题重复复进行的的过程，直直到最后后分解出出的各个个子问题题都能比比较容易易地得到到解决为为止。运运用这种种方法，即即使原来来看起来来大得难难以解决决的问题题，也能能逐渐地地分解为为一系列列较小的的问题。这这里的诀诀窍是，最最后的子子问题经经过人们们的努力力是可以以管理的的，其结结果也必必须是可可以确定定和量度度的。 例如，某一一个公司司的产品品A由于
10、成成本上升升，竞争争力急剧剧下降。成成本必须须降低，但但怎么降降？公司司环境和和产品AA的历史史发展情情况和变变化将决决定如何何来回答答这一问问题。战战略家决决不会不不分析客客观因素素，就简简单地凭凭经验和和直觉轻轻率地得得到解决决方法，他他们会拿拿出一张张白纸，画画一张关关键问题题图。其其推理过过程如下下： 当产品A的的制造成成本过高高时，首首先应考考虑的是是产品的的设计。如如果产品品A是按现现有规格格制造，并并由于成成本过高高失去竞竞争力，那那就表明明产品的的设计水水准过高高了。但但这并不不一定表表明我们们应立刻刻改变产产品设计计。在改改变之前前，我们们必须研研究顾客客的基本本需要和和爱好
11、，然然后估计计在竞争争中愿意意放弃多多少市场场份额，以以及如果果按产品品A的现有有实际制制造成本本以较高高的价格格出售它它会对利利润产生生什么影影响。如如果我们们确信产产品A在萎缩缩的市场场中能赢赢得比盈盈亏相抵抵更多的的利润，那那么下一一个工作作重点应应该放在在扩大销销售领域域上。例例如，可可以发动动一场较较大规模模的广告告运动，使使一部分分合适的的顾客信信服产品品A，以它它的高价价格代表表它的高高质量。（富富豪、保保时捷和和奔驰汽汽车就是是用这种种方法成成功地把把它们“高出的的”生产成成本转嫁嫁给了顾顾客。）但但是，假假如由于于固定的的价格政政策或较较小的市市场规模模使我们们未能将将产品A
12、A的高成成本转移移给顾客客，那么么在这种种情况下下，最好好的办法法是运用用价值分分析法和和价值工工程法。目目前，这这两种方方法是每每个日本本制造商商用于日日常控制制企业经经营活动动的主要要手段之之一。使使用这两两种方法法的目的的是从价价格的角角度，考考察和分分析购进进的材料料或零部部件是否否合理，以以便制定定降低成成本和开开发新产产品的规规划。对对购进物物资进行行研究，检检验它们们的质量量和可靠靠性是否否适用于于某种特特殊产品品的设计计和功能能为价值值工程法法；检验验它们的的成本对对产品的的价格来来说是否否合理为为价值分分析法。同同样，对对生产工工程、成成本结构构和供货货一方都都要进行行类似的
13、的检验。 现在回到我我们所举举的例子子上，假假设对产产品设计计费用和和市场需需求之间间的比价价经过充充分权衡衡以后，得得出的结结论是产产品A停留在在目前的的设计基基础上不不可能获获利。在在这种情情况下，价价值分析析法和价价值工程程法可以以帮助我我们形成成能使产产品A在市场场上有竞竞争力的的必要条条件。请请记住，市市场是由由产品AA和它的的竞争对对手组成成的。任任何产品品都不是是在沙漠漠中或月月球上出出售；产产品价格格和它们们所服务务的一部部分顾客客是在竞竞争环境境中决定定的。如如果市场场上所有有的制造造商都生生产同样样高质量量的产品品，其销销售价格格也都较较低（也也就是边边际利润润较少），那那
14、该怎么么办？在在这种情情况下，如如果公司司为了降降低成本本，修改改产品AA的设计计，将会会遭受惨惨重损失失。比如如，即使使在技术术上已被被证实利利用塑料料外壳代代替金属属外壳是是可行的的，新产产品也将将因其价价格低被被排挤出出市场，原原因是顾顾客已经经偏好高高质量的的产品，在在他们看看来，低低价产品品的质量量低劣。 然而，价值值分析和和价值工工程的技技术不是是在真空空中安全全地使用用的。设设计人员员不可能能躲在象象牙塔里里在不了了解市场场发生的的情况下下虚构节节省费用用的设计计方案。在在我们所所描绘的的情况中中，提高高竞争活活力的最最好办法法是找一一种最有有竞争力力的与产产品A同类的的产品，将
15、将它们完完全拆开开并在每每一个方方面仔细细地加以以比较，如如组合方方法、零零部件的的数目、材材料和零零部件的的质量等等等。这这可以使使公司发发现产品品A的那一一部分或或那一方方面与它它较高的的成本直直接相关关。这样样，通过过运用价价值工程程法，我我们就可可以将和和竞争者者有关的的这一部部分或这这一方面面的成本本降低，而而并不影影响产品品A的市场场竞争力力。同时时，我们们的调查查也可能能表明，虽虽然产品品A的成本本已是够够高了，但但竞争者者的产品品所用的的材料质质量还要要高，所所用的装装饰还要要好。在在这种情情况下，我我们可能能需要改改进产品品A的材料料规格或或设计，并并接受较较高的成成本。 每
16、一种分析析都需要要一定的的技能和和经验，而而且只有有不断掌掌握准确确的市场场信息才才能认真真着手进进行。市市场意识识强的公公司有规规律地收收集市场场信息，定定期开展展分析。市市场意识识弱、偶偶然收集集市场信信息的公公司是不不会像他他们那样样幸运的的。如果果这些公公司也希希望每一一项分析析有可靠靠的结果果，则需需要作出出额外的的努力来来填补他他们在市市场信息息方面的的差距。正正确的经经营战略略不可能能建立在在零碎的的知识和和片面的的分析上上。如果果这种战战略碰巧巧产生了了好的结结果，只只是一种种侥幸或或灵感。真真正的战战略家不不依赖它它们，而而是依赖赖较可靠靠的成功功诀窍。 二、关键因因素分析析 当资金、人人力和时时间像今今天一样样珍贵时时，把有有限的资资源集中中在能决决定企业业获得成成功的关关键功能能领域是是至关重重要的。仅仅仅像竞竞争对手手那样调调配资源源不会产产生竞争争优势。如如果你能能确定你你的工业业部门的的成功的的关键领领域，并并将资源源的正确确组合调调配给它它们，你你就
