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1、摘要：企业的全球化经营向管理提出了更高要求，而其人力资源管理程度则在很大程度上确定了企业达成战略目的的实力。本文介绍了国际化经营对人力资源管理职能的具体影响；分别从企业管理者的看法、企业开展阶段及外部影响因素等3个角度，探讨了企业国际化经营下的人力资源管理模型；总结并提出了一个简要的国内一国际人力资源管理比较模型。全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、风俗、口味等调整其产品和效劳。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分别的、松散联络的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其
2、必需追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反响力的双重目的，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵敏的组织构造和战略目的，更要开发出能有效施行战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往确定了企业国际化经营的成败。 一、国际化经营对人力资源管理的影响 在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的状况大不一样，具体表现为国际人力资源管理面对更为动乱的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与困难性大大进步，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。A
3、dler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对困难性、经营风险和不确定性大大进步的商务环境，企业必需对当地政府、劳动者和公众言论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和理论。供给差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有时机获得利益并形成企业长期
4、增长根底。简洁地说，国际企业可利用的正面因素包括：（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创立性和创新精神可能加强；（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特别要求；（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营时机；（5）创立“超级组织文化”，包涵各文化中最精华的部分，并在此根底上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵敏性，适应各种不同的经营环境并刚好作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理程度确定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政
5、策及程度将最终确定其能否真正有效实现经营打破和国际化经营目的的达成。 !-empirenews.page-国际化人力资源管理在内容和管理活动类型上与国内企业的人力资源管理并无明显不同，其差异更主要地表达在它们如何在不同的环境下完成管理职能，国际化的经营环境使人力资源管理活动关注不同的问题领域和管理瓶颈。具体来看： 在人员装备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员装备，即中基层经理与作业人员实现外乡化，而高管人员则视企业总部的看法不同，从母国、东道国或全球范围内进展装备。其次，建立子公司高管人员贮存也特别重要。跨国公司必需做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策
6、平稳过渡供给人员保障。再次，为寻求企业双重目的的实现，高管人员需在专业管理技能、技术程度和环境情境适应力之间保持微妙平衡。改良管理人员的聘请来源与开发工程是进步当地文化适应力的主要手段。 在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面对子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于进步管理人员的业绩程度和全球视角。培训与开发涉及的活动特别广泛：管理人员通过培训理解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，理解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。相应地，Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需驾驭的三项
7、个人技能是文化敏感性、技术技能和指导实力。很多探讨者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung（1981）的探讨说明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。 在评估和薪酬管理领域，制度设计要求做到易于理解、公允和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与酬劳。由于存在经济体制、开展程度、政治制度情境以及传统、文化方面的差异，国际企业的薪酬管理的具体手
8、段并无确定之规，这加大了薪酬问题探讨的难度。例如，在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资构造上的差异在很大程度上是由文化差异所确定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。从这个意义上说，探讨跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资程度更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购置力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“困难境况”的额外补偿，更重要的是进步员工对公司总体目的和文化的认同和支持程度，从而降低其协调目的、推行企业价值的管理本钱。这意味着，企业的酬劳系统不仅须考虑那些干脆物质
9、酬劳（当期支付或延期支付），还应重视非物质酬劳的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息沟通及参与企业战略支配的可能性等。确定业绩评估的标准同样特别困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整实力。HossainDaVid（1989）提出的评估标准包括技术实力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵敏性、交际实力与语言实力，AdlerBartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进展的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，运用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工客户的
10、偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的困难性还与转移价格、低价竞争等战略施行相关，财务指标不能有效反映经理人员的奉献，而应根据子公司对企业总体的实际奉献评定业绩。 !-empirenews.page-二、跨国企业经营与三种人力资源管理模型 国际化经营企业的开展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化开展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异干脆影响人力资源的管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化的看法模型、国际化阶段模型和双重逻辑
11、理论进展了不同角度的讲解。 1.Perlmutter的高层管理人员对国际化的看法模型Perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种看法：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态123下一页 度即跨国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、学问、评价标准和管理人员均优于东道国。这一看法的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的看法则迥然不同，明确成认母国与东道国的差异，信任东道国的管理人员在处理当地问题上有
12、更大的发言权，子公司有较大的自主权，母公司则通过财务手段进展限制。然而，多中心型看法同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者担当，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放看法，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的根底（见表1）。 表1跨国企业总部高层管理人员看法与人力资源管理 组织设计民族中心型多中心型地球中心型 组织困难程度母国组织困难，子公司简洁多变的，独立的组织构造，较松散的“联盟”体制困难程度进步，独
13、立性较强，由组织的总体目的协调 权威、决策权总部具有很高权威；决策权集中于总部总部权威相对较低；分权程度较高目的在于形成总部与子公司间的合作关系 评估和限制将母国的标准应用于员工和业绩评估由当地确定寻求通用的、考虑当地状况的标准 奖罚、激励手段在总部较高，子公司较低运用多种多样；对子公司的业绩赐予或高或低的酬劳国际/当地经理人均因到达当地和全球标准而得到酬劳 沟通、信息流单向的，大量叮嘱、指导和建立流向子公司从总流出、流入的信息均很少；子公司之间的信息流很少在总部与子公司、子公司及其管理人员之间存在大量信息流 认同感的形成母国国籍东道国的国籍完全的国际化公司，但考虑国家利益 聘请、开发与安置聘
14、请和开发母国人员，将其安置在世界各地的关键岗位上在东道国聘请、开发当地人补充子公司的关键岗位在全球聘请和开发最好的人员，并在全球范围内实现人事装备 在对跨国企业的探讨中，Perlmutter的理论得到了确定程度的证明。Tung（1988）的探讨说明，与欧美跨国企业相比，日本公司倾向于在组织的各个层次上更多地外派人员，反映出日本企业遵从的是母国中心型的人力资源政策，这与日本企业通常在全球战略和组织构造上强调总部的集中限制相一样。欧洲企业则较少运用海外派出人员，这与其强调满足当地需求的多国战略相一样。但在拉丁美洲和远东，欧洲公司的外派人员数量却到达很高的比例，在高级管理人员层次上分别为79和85，
15、这说明，当跨国公司母公司与子公司间的文化差异很大时，母国中心的人力资源政策仍被大量接受。Perlmutter关于跨国企业总部定位的理论分析过于笼统，无法为人力资源管理者供给关于任务设计、培训工程、酬劳组合等方面的具体指导。但该理论仍不失为一个创始性的、并具有宏大影响力的模型。 !-empirenews.page-2AdierGhadar的国际化阶段模型 AdlerGhadar在Venon（1966）的跨国企业产品周期理论根底上形成了国际化阶段模型，并考虑文化对跨国企业经营的影响程度差异，提出了相应于每一开展阶段的人力资源管理特征与活动重心。 Venon的跨国企业产品周期理论认为，可以根据贸易、
16、投资状况将国际产品周期划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。相应地，AdlerGhadar（1990）提出企业国际化经营的阶段划分，即国内消费阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的开展趋势，还创立性地提出了国际企业经营的第四阶段全球经营阶段。根据这一阶段的划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响。 （1）国内消费阶段消费导向。产品技术和工艺占据了管理者的主要留意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进展。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业接受民族中心型的看法，即使存在产品出口，企业通常也完全无视文化差异的存在。这一阶段谈不上真正意义上的国际人力资源管理，母国人员对国外代理商只是间或进展商务访问。 （2）国际化阶段市场导向。由于竞争者的参与，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。若本国市场相对狭小，企业的国
