绩效考核细则管理方法

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1、绩效考核细则管理方法一、绩效考核的目的：1、不断提高公司的管理水平，降低经营成本和事故发生率，提高公司保持可持续发 展的动力;2、加深公司员工了解自己的工作职责及工作目标;3、不断提高公司员工的能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;4、通过考核结果的合理运用奖惩或待遇调整、精神奖励等，营造一个激励员工奋发 向上的的工作氛围。二、绩效考核的原则：1、公平、公正性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗 位执行相同标准;2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政人 事部是本制度执行的管理部门;3、公司对员工的考核采用分级考核办法：考核

2、小组考核部门负责人，部门负责人考 核下属岗位;4、公司对员工考核采用百分制的办法;5、评分标准采取本人评价占30%，上级评价占70%;6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次 不同时期两者考核重点不同，所占分值比例不同。中层干部：定量考核70%，定性考核30%职员岗位：定量考核70%，定性考核30%其他岗位：定量考核60%，定性考核40%定量考核：A、中层干部：部门重点工作总经理安排的工作，每月中层干部确定的各部门重点工作;部门年度工作图标分解，因其他因素所需增加的工作。完成的质量和数量;B、其他岗位：本岗位的岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。定性考核

3、：公司行为规范工作态度，工作能力，安全、卫生、考勤、行为准则等软件 指标。三、组织领导：公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：总 经理 副组长：行政人事部经理成员：各部门负责人工作职责：1、组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作进行总结，布置下月各部门工作 重点;每月的考核由每月底周六组织召开;2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施;3、负责各部门“定量考核”的评价及安排各部门的工作重点。四、考核标准：根据公司经营情况，各部门个岗位工作重点不同，制定相应考核标准和内容：1、评分小计二上一级评分X70%+自评分X30%;2、绩效工资：财务部、行政人事?a hr

4、ef二/ target=_blank 咳嗽保?/p经理级人员绩效工资二岗位工资+岗位津贴X30%主管级主管以下级人员绩效工资=岗位工资X20%其他岗位人员：经理级人员绩效工资二岗位工资+岗位津贴X10%主管及主管以下人员绩效工资二岗位工资X5%3、表一用于全员的考核，由员工自评和直接上级领导评价，其中的自评分所占权重 为30%，领导评价总分所占权重为70%，两项加权平均之和为该员工绩效考评总得分。4、表二用于考核经理以上级别员工，由下级评价，员工自评和直接上级领导评价， 其中员工评价分所占权重为20%下属为多名员工时取多名员工评价得分的平均分，自评分 所占权重为30%，直接上级领导评价总得分占

5、权重为50%，三项加权平均之和为该员工绩 效考评总得分，总得分将影响其管理津贴绩效部门。5、表三用于薪酬评定小组在最后的综合评定中对各部门的平衡系数0-1，该平衡系数 为薪酬评定小组人员所给平衡系数的平均值，员工的总得分乘以该部门的平衡系数为其最 后得分。6、最后得分与绩效工资领取的对应比例如下：0-40分含40分者，领取绩效工资的75%，并作为降级、降职之依据。65-80含80分者，领取绩效工资的90%。80-100分者，领取绩效工资的100%，并作为升职、加薪之依据。7、年度绩效考核总分前五名且总分超过80分者为公司该年度优秀员工及优秀管理者 的候选人，再由员工投票选举，得票数最高且超过半

6、数的前两名分别为当年度的优秀员工 级优秀管理者。8、离职员工按实际工作天数计算绩效工资，每月绩效考评结果交人事部备存，于公 司统一结算期兑现。9、试用期员工不参与本绩效评分，按试用期评定标准评定。五、考核奖罚办法：1、公司对中层干部的考核实行“月考核、月汇总”的方法，每月由人事行政部统计 出各部门本月考核积分，分为四个档次：A类：积分95分以上B类：积分85-95分C类：积分75-85分D类：积分75分以下2、物资奖罚：1对中层干部：公司中层干部工资中的职务补贴作为考核工资：A类：按职务补贴的130%计算B类：按职务补贴的100%计算C类：按职务补贴的70%计算D类：按职务补贴的30%计算2对

7、部门员工：A类：奖励本部门员工每人30元D类：扣罚本部门员工每人30元六、本实施细则由人事行政部负责解释七、本实施细则如需修正、修改，由薪酬评定小组讨论决定。说明：1、1减分最高为30分，考评会有10分的权力，超过10分需经过总经理批准，表扬 扣分：不在计划之内，但给公司制造出经济效益或积极影响，部门员工受到公司通报表扬 的加10分。2差错扣分：未列入考核计划范围，但给公司带来损失或不良影响。2、自我评价：根据工作目标任务和实际完成情况进行自我评价，总结经验教训。考 核小组评价：指出工作中存在的问题和改进意见。经理评价：对各部门工作情况作出客观1. 按考评时间分类按考评时间的不同，可分为日常考

8、评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情 况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定 周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。2. 按考评主体分类按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。1主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体 是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要 的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。2自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透 明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按

9、考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高” 现象存在。3同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受 被考评者的人际关系的影响。4下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员 工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。5顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。3. 按考评结果的表现形式分类按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为 对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价

10、高低的相对次序以优、良、中、及、差等 形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建 立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职 务分析的结果决定了绩效考评的标准。第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考 评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩 和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确 定最后的评价等级，并指出其优缺点和

11、制定改进方案。一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中， 经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工 的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总 结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出 员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的 绩效目标迈进。总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。2、绩效考核是对员工

12、一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总 结，同时考核结果为相关人事决策晋升、解雇、加薪、奖金等提供依据。二、区别1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和 员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一 个手段;5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，

13、使经理和员工站到一起， 而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。三、联系二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以 为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管 理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回 报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效 是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成

14、，但员工绩效的完 成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。1. 部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤 其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、 组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理 部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价 和密切结合是解决问题的关键。2. 因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者 对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能

15、正 确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:1整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采 取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使 员工失去追求更高目标的热情和动力。2部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成 压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。3员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内 部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会 改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员 工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作 协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到 很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考 核，将二者紧密结合起来。五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状1. 只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩 效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。2. 只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核