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1、人力资源师二级画书要点第一章 人力资源规划第一节 企业组织构造设计及变革第一单元 企业组织构造设计学习目标掌握组织构造设计的根本原理，新型组织构造模式，以及组织构造设计的程度。知识要求一、 组织构造设计的根本理论组织构造是组织内局部工作协作的根本形式柜架。组织构造设计是指以企业组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。（一） 组织设计理化的内涵（二） 组织设计的根底原那么组织设计的8条指导原那么：目标原那么、相符原那么、职责原那么、组织阶层原那么、管理幅度原那么、专业化原那么、协调原那么与明确性原那么；建全组织工作的15条根本原那么：目标一致原那么、效率原那么、管理幅度原那么、分级原那么、授权原
2、那么、职责的绝对性原那么、职权与职责对等原那么、统一指挥原那么、职权等级原那么、分工原那么、职能明确性原那么、检查职务及业务部门分设原那么、平衡原那么、灵活性原那么与便于领导原那么。1任务及目标原那么：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务与经营目标效劳的，这是最根本原那么。2专业分工与协作的原那么：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量及效率。3有效管理幅度原那么：由于受个人业务、知识、经历条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。4集权及分权相结合原那么：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，
3、两者不可偏废。5稳定性与适应性相结合的原那么：稳定性与适应性相结合原那么要求组织设计时，既要保证组织外部环境与企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性与适应性。二、 新型组织构造模式一立体构造模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步开展，它把矩阵组织构造形式及事业部制组织构造形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织构造模式。二模拟分权组织构造，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位，并将其看成
4、是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性与主动性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织构造。三分公司及总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上与经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程与董事会，其全部资产是总公司资料的一局部。四子公司及母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。五企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系与生产经营协作等种方式，及众多企业法人组织共同组成的经济联合体。能
5、力要求一、 织构造设计的程序1分析组织机构的影响因素，选择最正确的组织构造模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2根据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择适宜的部门构造，进展组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。5根据环境的变化断调整组织构造。二、部门构造不同模式的选择：部门构造模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 1以工作的任务为中心来设计部门构造：内部构造包括，直线制、直线职能制、矩阵构造任务小组等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。2以成果为中心来设计部门构造，包括事业部与模
6、拟分权制模式。3以关系为中心来设计部门构造，以关系为中心设计的部门内部构造通常出现在一些特别巨大的企业或工程之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原那么加以综合应用，缺乏明确性与稳定性，实用性较差。第二单元 企业组织构造变革学习目标了解企业战略及组织构造的关系，掌握企业组织构造变革程序，能够进展企业组织构造整合。知识要求企业战略及组织构造的关系：组织构造的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。能力要求一、 企业组织构造变革程序一组织构造诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织构造调查：对组织构造的现状与存在的问题进展充分调查，掌握
7、资料与情况。系统地反映组织构造的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2组织构造的分析：通过研究分析，明确现行组织构造存在的问题与缺陷，并为提出改进方案打下根底。组织构造分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略与目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。4组织关系分析二实施构造变革：提出假设干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施与工作重点1企业组织构造变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降
8、，组织构造本身病症的显露，员工士气低落等，2企业组织构造的变革方式：改进式变革，爆破式变革，方案式变革3排除组织构造变革的阻力二、 企业组织构造的整合：组织构造整合是最常用的组织构造变革方式，是一种方案式变革。第二节 企业人力资源规划的根本程序学习目标了解企业资源规划的内容、作用、环境与制定原那么，掌握企业人力资源规划的制定程序与步骤。知识要求一、 企业人力资源规划内容人力资源规划有广义及狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的方案才可以称之为方案。二狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的方案主要有：人员
9、配备方案；人员补充方案；人员晋升方案。二广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的方案，除了以上三种人员方案之外，还包括：人员培训开发方案；员工薪酬鼓励方案；员工绩效管理方案。二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略开展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织与个人开展目标相一致。三、 企业人力资源规划的环境：一外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素二内部环境：企业的行业牲，企业的开展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、 制定企业人员规划的根本原那么：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规
10、划时，为了保证规划的正确性、科学性与有效性，应遵循的原那么：确保人力资源需求的原那么，及内外环境相适应的原那么，及战略目标相适应的原那么，保持适度流动性的原那么。能力要求一、 制定企业人力资源规划的根本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项根底性活动，它的核心局部包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的根本程序是：1 调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各种信息。2 据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而详实的资料。3 在分析人力资源需要与供给的影响因素的根底上，采
11、用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测。4 制定人力资源供求协调平衡的总方案与各项业务方案，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5 人员规划的评价及修正。二、 企业各类人员方案的编制人员配置的方案；人员需求方案；人员供给方案；人员培训方案；人力资源费用方案；人力资源政策调整方案；对风险进展评估并提出对策。第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求邓澍的根本程序学习目标掌握人力资源预测的内涵、内容、作用与局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素与预测程序。一、 人力资源预测的内涵：一预测：是方案的根底，是对未来状况做出估计的专门
12、技术，其根本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进展分析，发现事物开展过程中各种因素之间的相互影响与规律性。二人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心与前提，其直接依据是公司开展规划与年度预算。三人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部与外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。四人力资源预测及人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有一定质量与必要数理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来开展过程中的相互匹配。二、 人力资源需求预测的内容：企业人力资
13、源需求预测、存量及增量预测、构造预测、特种人力资源预测。三、 人力资源预测的作用：作用是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保存与吸引企业对口专业人才，从而获得与保持企业的竞争优势。主要表现在对组织与对人力资源管理的奉献两方面四、 人力资源预测的局限性：主要有环境的不确定性，企业内部的抵抗，预测代价高昂，知识水平的限制等五、 影响人力资源需求预测的一般因素：一般因素主要有11个：顾客需求的变化市场需求；生产需求或者企业总产值；劳动力本钱趋势工资料状况；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向或出勤率；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄
14、的变化；社会平安福利保障。能力要求人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序：一、 准备阶段：1. 构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济开展预测系统、企业人力资源总量及构造预测系统与人力资料预测模型及评估系统等三个子系统构成。2. 预测环境五影响因素分析： SWOT分析法：S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表时机(opportunity)，T代表威胁(threat)。 竞争五要素分析法：新参加竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供给商的分析。3. 岗位分类4. 资料
15、采集及初步处理二、 预测阶段：三、 编制人员需求方案：平衡公式：方案期内员工补充量=方案期内员工总需求量-报告期期末员工总数+方案期内自然减员员工总数第二单元 人力资源需求预测的技术路线与方法学习目标掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。知识要求人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理能力要求一、 人力资源需求预测的技术路线二、 对象指标及依据批标一对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。二依据指标，是影响需求预测的变量因素。三、 人力资源需求预测定性方法可分为定性预测与定量预测两大类，其中定性预测主要有经历预测法、描述法与德尔菲法。一验预测法：是指利用现有的情报与资料，根据有关人员的经历，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。二描述法：是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进展描述或假设。三德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家尤其
