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1、凌华企业绩效评估制度问题与策略分析商务管理(000000000000)某某某摘要:本文以凌华企业绩效评估制度的问题为切入点，综合分析绩效评估的现状和所存在的问题，提出凌华企业有必要对现有的绩效评估进行制度再设计。本文首先从绩效评估的方法、过程等内容着手，分析了公司现行绩效评估制度中的弊端，然后结合相关的理论和考核流程，以及绩效评估在实际应用中出现的问题，找出问题的原因，并设计出KPI绩效评估体系和360度绩效考评制度。最后根据所存在的问题，给凌华企业提出了一些建议。关键词:绩效评估，360度绩效考评，关键绩效指标(KPI)1研究背景1.1 问题的提出 于2001年成立的凌华企业是一家台湾凌华科
2、技集团在中国大陆设立的分公司，随着全球经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中越来越受到重视，作为其中的关键环节绩效管理更是受到企业的重视，在这其中，处于核心地位的绩效评估也已成为企业人力资源管理的重点。而绩效考评指标的设定往往成为企业设计绩效考评体系的关键所在。关键绩效指标（KPI）的方法被越来越多的各类型企业在实施绩效考评时所采用。经济全球化带来了竞争和挑战，人力资源管理不断掀起热潮，关于绩效考评的内容和形式也随着人力资源管理的革新不断得到改进和发展。特别是一种新的绩效考评方法因为符合经济发展和企业管理的要求正在逐渐兴起，这种方法就是360度绩效考评。1.2 研究的意义通过对凌华企业两种不
3、同的考核方法进行深入分析，关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量企业战略实施效果的关键指标，360度绩效考评从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序将评价结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为、提高工作绩效等目的。同时，通过这种评价方式，人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足，可以激励他们更有效地发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会。就一个组织而言，只有从不同的角度，不同的来源获得所有的反馈信息、客观地分析和使用这些信息，才能使其克服错误的自我概念、盲点与偏见，做出正确的评价与决策。因此合理的绩效评估可以帮助企业在选择员工时增
4、加选择标准的有效性，从而保证雇佣到合适的员工;绩效评估的结果可以促进企业合理地配置人员，做好人力资源规划;有助于发现企业经营中存在的问题:帮助员工改进工作，从而提高整个企业的绩效水平:评估的结果是企业构建有效的员工激励机制的基础，是企业进行薪酬和人员变动管理的依据。2文献综述2.1 绩效评估的理论概述2.1.1 绩效评估的内涵绩效评估，又称绩效考评、绩效评价、绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。这是一个包括观察、评价和反馈的完整的过程。在一个人力资源管理己经得到越来越广泛重视的今天，绩效考评也自然成为企业在管理员工方面的一
5、个核心的职能 张德人力资源开发与管理清华大学出版社2001年10月版Pl75。如图2一1所示员工绩效改进计划业绩目标能力、态度确立员工绩效目标绩效考评及考评面谈确定绩效标准制定员工发展计划绩效考评结果的运用绩效导辅图2一1员工绩效管理模型由此绩效评估的定义来看，绩效评估不能仅看作是实行人力资源管理中的一个孤立的片面的手段，而应是贯穿人力资源开发与管理中的主线索。它是一个动态的过程，这其中包括着收集员工工作行为与结果的信息、评估直至反馈各环节，还包括绩效标准的确立，考评者的选择与培训，甚至还联系着绩效目标的制定、下期改进目标与方案的设定，因为这些都影响着员工绩效水平的高低而绝不仅仅限于管理的功能
6、上，更在于开发，实现员工的发展。所以，成功的绩效评估不仅取决于对收集到的员工工作情况的鉴定与评价，很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理的过程。2.2.2 绩效评估的内容绩效评估的内容主要是业绩评价。所谓业绩，就是员工职务行为的直接结果，业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程。这个评价的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价知道员工有计划地改进工作，以达到企业发展的要求。业绩评价对于管理者和员工个人来说，都是非常必要的。对企业管理者来说，他们都希望员工能够通过职务行为促进企业完成既定的经营目标。对于员工经营业绩的评估能够直接反映在实现企业经营业绩的过程中，
7、并以这一过程进行控制。对于员工来说，他们都希望自己的工作业绩能够得到承认，因而需要通过业绩评价的结果客观反映自己的贡献。需要注意的是，业绩评价是相对于一个人所担当的工作而言的。也就是说，是对于员工担当工作的结果或履行职务的结果进行评价。一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作木身对于企业的贡献程度。通常，我们可以从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价。但是，仅仅从这些方面评价业绩本身并不能很好地控制员工的绩效，达到绩效管理的目的。因此，常见的绩效评价内容还包括下面将要谈到的工作能力评价及工作态度评价。这两类评价更加主动对员工行为的过程进行引导，而不仅
8、仅局限于对结果的控制。但是，员工绩效评价作为组织绩效评价中的一环，绝不可能脱离业绩评价而存在。2.2绩效评估的方法及工具绩效评估的方法，就其基本类型来讲，可分为结果导向型、行为导向型和品质导向型三大类;如果进一步细分的话，又有简单排序法、强制分布法、两两比较法、量表法、关键事件法、目标结果法、质量法以及工商界正在采用的新方法“资质基准考核法、360度考核技术、考评中心技术”等等。可见，绩效评估的方法及工具是非常多种多样的。但无论是哪一种方法及工具，都应该能有效地鉴别员工的行为差异，对每个群体或个人的工作绩效做出客观、公正的评价，即要具有信度和效度。由于考核的对象及其工作性质的不同、考核目的和要
9、求的不同、以及考核方法的实用性和成本的不同，一个绩效考核系统要想保证有效，就应从大量的考核方法及工具中，精心设计及有针对性地选择最适合本组织、最恰当、也最有效的那一种或几种。首先，针对不同的对象及工作性质，应采用不同的绩效考核方法(见图2.2)。 行为或结果导向型 （如制造业或服务业） 结果导向型（如业务员） 行为导向型（如研发人员） 图解式定量表或360考核（如教师、经理、工作团队）不明确明确工作产出的可测量性高低 图2.2绩效考核方法的选择与工作产出及过程的关系其次，组织实施绩效考核的目的和要求不同，使用的考核方法也不同。比如，就考核的主要目的晋升和加薪来说，比较法、关键事件法、行为锚定法
10、、目标管理法均适用，但后两者的成本较高;其中关键事件法、行为锚定法还适用于以绩效反馈为目的的考核。最后，很多组织常仅采用自上而下或自下而上的直线式的考核方法，从而使考核不够客观、公正和全面。此时，采用多方位、多角度的360考核技术，就可弥补这一缺陷。所谓360考核技术，是指由员工的上级、下级、同事、顾客等所有的相关者共同对其进行评价，员工本人作自我评价，最后通过加权平均得出考核结果的方法(见图2.3)。但此种方法费时费力、难于把握，一般适于团队、全面质量管理的组织如“通用电公司、杜邦公司、爱尔考公司”。任何管理制度的推行都有成本和收益的问题。绩效考核系统的成本包括开发成本、执行成本和使用成本。
11、如果采用的考核方法复杂、难操作，费时又费力，导致通过考核而带来的间接收益小于投入的考核成本时，这样的方法即使有效果，但由于没有效益，也是不可取的。被考核者（自评）上司评价0/360顾客评价270同事评价 90下级评价180图2-3 360考核技术模型2.3绩效评估的流程绩效评估的程序一般有六个环节。（见图2.4）制定恰当的评估标准和内容制定恰当的评估标准和内容制定恰当的评估标准和内容制定恰当的评估标准和内容制定恰当的评估标准和内容制定恰当的评估标准和内容图2.4绩效评价过程的一般模型(1)制定恰当的评估标准和内容。评估标准是绩效评估的前提，评估内容是绩效评估的基础。内容和标准的制定要以评估的目
12、的、岗位说明书或岗位分析为依据，做到内容清楚，标准恰当、表述准确。(2)明确具体的评估对象和时间。一是不同的评估目的，有不同的评估对象。例如，为晋升职称而进行的评估，其对象是专业技术人员;为选拔后备干部而进行的评估，评估的对象范围就比较小;而评选先进决定加薪奖励的评估往往在全体员工中进行。二是不同的评估目的和对象，评估的时间也是有差异的。例如，一个人工作能力相对比较稳固，评估间隔期可长一些。通常一年一次或两年一次;工作态度及业绩的变化较快，间隔期可以缩短，同时要提高频率，以便随时调整管理措施。当然也要视评估对象而异:生产、营销人员的绩效可每月评估;而技术人员、管理人员的工作短期内不易见效，评估
13、过于频繁，容易助长短期行为，因此，以一年一次，至多半年一次为好。除了定期评估，还可根据评估目的，组织不定期的评估，如特定项目告一段落后而组织的评估。(3)选择适合的评估方法和人员。一是评估方法的选择应根据评估的内容和对象的不同而选择不同的评估方法，当然每一种评估方法都有其优点和缺点。因此，要区别不同情况加以选择。二是由于人力资源部门既要负责评估工作的组织与策划，又要实施对评估工作的监督和管理，还要实施具体的评估工作，这势必会影响评估工作的效率与效果。因此，人力资源部门的人员一般不直接对员工的绩效进行评估，而由能够直接观察到员工工作的主管来承担，这也是合乎逻辑的。 (4)制定评估程序和实施评估工
14、作。一是在评估前应根据评估目的、内容、对象等制定评估程序，使评估工作有序推进，取得实效。二是实施评估。这一阶段的主要任务是了解被评估者的工作行为和工作结果的实际情况，在了解实际情况的过程中，一定要实事求是，全而准确地收集反映员工工作绩效的有关资料。主要做好以下工作:首先是收集信息资料。应根据评估目的，确定需要收集的信息和资料。其次是进行绩效评估。一方面由员工对照评估标难进行自我评估，做出工作总结或进行述职，并将自我评估结果反馈到评估小组;另一方而，评估人员根据自己在评估中所掌握情况和被评估者自评资料，汇总得出评估人员的全部真实记录并上交评估组负责人;最后是评估结果的评定。这一阶段的任务是评估组
15、根据评估情况对员工个人的德、能、勤、绩或对基层单位完成评估指标等情况做出综合性的评定。(5)公开评估结果和收集反馈信息。绩效评估结果必须公开公示，这不仅仅是评估工作民主化的反映和要求，也是组织管理科学化的客观需要。评估结果做出以后，要及时进行评估面谈，由上级对下级逐一进行，将评估结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和评估结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使评估者与被评估对象能就评估结果及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。 (6)设置申诉程序和化解评估矛盾。再好的评估工作也不能使所有员工都满意。主要表现在:一是员工对评估标准或内容不满意;二是员工对评估的人员或方法不满意;三是员工对评估过程或结果不满意。因此，要设立一定的程序，让员工有地方或有渠道对评估情况进行反映或中诉，从制度上促进绩效评估工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理评估申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理评估申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以评估标准为准绳，把令申诉者信服的处理结果告诉员工，积极有效地对员工进行说服、教育和帮助;如果所申诉的问题属于评估体系的问题，应当完善评估体系;如果是组织方而的问题，必须对
