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1、业主方项目管理的目标：投资目标、进度目标、质量目标建设项目全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段决策阶段包括：编制项目建议书、编制可行性研究报告实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期。业主方项目管理的任务：安全管理（最重要）、信息管理、合同管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调 设计方项目管理目标：设计的成本目标、进度目标、质量目标、项目投资目标供货方项目管理目标：供货的成本目标、进度目标、质量目标总承包方项目管理目标：项目的总投资目标、成本目标、进度目标、质量目标施工方项目管理目标：施工的成本目标、进度目标、质量目标 施工方包括：施工总承包
2、方、施工总承包管理方、分包方、总承包施工任务执行方、劳务方。施工总承包方是施工的总执行者和总组织者，负责管理分包方；施工总承包管理方承担施工任务组织的总的责任，特征：不承担施工任务、不与分包方和供货方直接签订施工合同（业主方签订）、管理分包方、和施工总承包方承担相同的管理任务和责任、联系和协调外部单位。总承包基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工分离致使投资增加、影响建设进度等弊病。总承包意义的核心：通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为工程建设增值的目的，多采用变动总价合同。建设工程项目系统特征：一次性、时间长、合作关
3、系不固定影响系统目标实现的主要因素：1. 组织：决定性因素2. 人的因素（包括：管理人员和生产人员的数量和质量）3. 方法与工具（包括：管理的和生产的方法与工具）控制目标的主要措施：组织措施（最重要最省钱）、管理措施、经济措施、技术措施。组织论：研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织1.组织结构模式：职能、线性、矩阵（反应指令关系，静态）2.组织分工：工作任务分工、管理职能分工（反应任务分工和管理职能分工，静态）3.工作流程组织：管理工作、信息处理工作、物质的流程组织。（反应逻辑关系，动态）组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。1.项目结构图：通
4、过树状图对一个项目结构逐层分解，反应组成该项目的所有工作任务。2.项目管理组织结构图：对组织结构分解，反应组织关系。3.项目管理任务分工表：步骤：对管理任务进行分解、明确人员工作任务、编制工作任务分工表。4.管理职能分工表：反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。5.工作流程图：反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。施工管理的工作流程组织包括：管理工作的：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更信息处理的：如与生成进度报告有关的数据处理物质的：钢结构设计工作、弱电工程、物资采购施工组织设计内容：1. 工程概况2. 施工部署及施工方案3. 施
5、工进度计划4. 施工平面图：施工方案及进度计划在空间上的全面安排5. 主要技术经济指标：衡量组织施工的水平，对技术经济效益评价。施工组织设计分类（掌握）1. 总设计：对整个项目施工进行战略部署，指导全局性技术、经济纲要2. 单位工程：直接指导单位工程的施工活动，是编制分部分项工程施工组织设计和季月旬计划的依据。简单工程只需编制施工方案、进度计划和平面图。3. 分部分项工程：针对某些特别重要、技术复杂、采用新工艺技术施工的分部工程，如深基础、无粘结混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、爆破工程，是直接指导分部分项工程施工的依据。施工组织总设计编制的程序：（注意顺序）1.收集资料图纸，研究施工特点
6、和施工条件2.计算主要工程量3.确定施工的总体部署4.拟定施工方案5.编制施工总进度计划6.编制资源需求量计划7.编制施工准备工作计划8.施工总平面图设计9.计算主要技术经济指标项目目标的动态控制：是项目管理最基本的方法论。项目目标的动态控制程序1. 准备工作：目标分解、确定所用计划值2. 实施过程：收集实际值，使计划值和实际值比较，纠偏（核心工作）3. 目标调整项目目标动态控制的纠偏措施1. 组织措施：调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、 项目管理班子人员。组织是目标能否实现的决定性因素。2. 管理措施：调整进度管理方法、改变施工管理、强化合同管理3. 经济措施：落实资金4.
7、 技术措施：调整设计、改进施工方法、改变施工机具项目目标的事前控制（主动控制）：事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并采取有效的预防措施。动态控制施工进度步骤1. 目标分解2. 对进度目标进行动态跟踪和控制（收集实际值、比较、纠偏）。周期一个月3. 调整进度目标动态控制施工成本步骤同上，施工成本的计划值和实际值比较包括：1. 合同价与投标价2. 合同价与规划成本3. 规划成本与实际施工成本4. 合同价与实际施工成本5. 合同价与工程款支付动态控制施工质量步骤同上，质量目标不仅是各分部分项工程质量，还包括材料、半成品成品、设备。项目经理：取消项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡
8、期5年。建造师是一种专业人士，项目经理是一个岗位。但取得建造师人员是否担任项目经理，由企业决定。项目经理受法人委托对工程施工全面负责，是法人在工程上的代表人。国际上项目经理特征：1. 是一个项目管理班子的负责人，不一定是法人在工程上的代表人，代表人权限太大；2. 仅限于主持项目管理工作，负责项目目标的控制和组织协调；项目经理任务：安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、进度控制、质量控制、组织与协调。项目经理责任书依据：1. 合同文件2. 组织的管理制度3. 项目管理规划大纲4. 组织的经营方针和目标。项目经理的职责：（掌握）1. 责任书规定的2. 主持编制实施规划，对项目目标系统管理3. 对
9、资源动态管理4. 建立专业管理体系，并组织实施5. 进行授权范围内的利益分配6. 收集资料，参与竣工验收7. 接收审计，处理善后工作8. 协助组织检查、鉴定、评奖申报。项目经理权限：（掌握）1. 参与招投标、签订合同2. 参与组建项目经理部3. 主持项目经理部工作4. 决定授权范围内的资金的投入和使用5. 制定内部计酬办法6. 参与选择并使用具有相应资质的分包人7. 参与选择物资供应单位8. 在授权范围内协调内外部关系9. 法人授予的其他权力项目经理的责任：施工建立以项目经理为首的管理系统，实行项目经理负责制。处于中心地位，对施工负有全面管理责任。失误可能承担法律责任和经济责任。政府追究法律责
10、任，企业追究经济责任，但导致企业损失的，企业也可追究法律责任。风险：可能出现的影响目标实现的不确定因素风险量：不确定的损失程度、损失发生概率。风险类型：决策风险、实施风险、设计风险、施工风险、物资风险。构成风险的因素：1. 组织风险：管理、操作、安全人员的知识、经验、能力2. 经济风险：资金、合同、防火、事故防范、人身安全、信息安全3. 环境风险：自然灾害、地质、气象、火灾和爆炸4. 技术风险：设计、方案、物质、机械。风险管理过程：1.风险识别：存在哪些风险2.风险评估：分析发生概率、损失量、风险量和等级3.风险响应：采取措施，进行规避、减轻、自留、转移（如投保）4.风险控制：监控预警。监理：
11、接受建设单位委托，代表其对承建单位进行监控和服务。是一种高智能的有偿技术服务，归为工程咨询服务，属于业主方项目管理。事前签订委托监理合同监理目的：确保工程质量、提高建设水平、发挥投资效益监理性质：服务性、科学性、独立性、公正性。监理规定：1. 对施工质量承担监理责任2. 应有总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，材料设备不得使用安装，不得进行下一道工序；未经总监理工程师签字，不得拨付工程款和竣工验收。采取旁站、巡视、平行检验。3. 监理单位应审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合强制性标准。存在安全隐患要求施工单位整改；严重的要求停工，并报告建设单位；拒不整
12、改或停工的，向有关主管部门报告。按照法律法规和强制性标准实施监理，承担监理责任。监理工作程序：1. 编制监理规划2. 按进度、分专业编制监理实施细则3. 按细则进行监理4. 参与竣工预验收，签署监理意见5. 业务完成后，向项目法人提交监理档案资料编制监理规划程序：1. 应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，经监理单位技术负责人批准，并在召开第一次工地会议前报送业主2. 应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制编制监理规划依据：法律法规、标准、合同编制监理实施细则程序：1. 施工前完成，经总监理工程师批准2. 有关专业工程师参与编制监理实施细则依据：1. 已批准的监理规划2. 专业工
13、程的标准、设计文件、技术资料3. 施工组织设计旁站监理：对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班，需进行施工前24小时书面通知监理。旁站监理职责：1. 检查到岗、持证上岗、机械材料准备情况2. 现场跟班关键部位工序执行施工方案、强制性标准情况3. 核查材料检验报告4. 做好记录和日记旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在记录上签字的，不得进行下一道工序施工。发现违反强制性标准行为的，责令施工企业立即整改，发现可能危及工程质量的，及时向监理工程师或总监理工程师报告，由总监下达局部停工指令。施工成本管理：从工程投标报价开始，直至竣工结算完成，贯穿项目实施的全过程，包括责任成本目标和计划成本
14、目标。工程量清单计价阶段：工程量清单编制、工程量清单应用工程造价组成：分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金1.按分部分项工程单价组成来分，工程量清单报价形式：工料单价法、综合单价法、全费用综合单价法、计价规范中采用的综合单价为“综合单价计价”综合单价包括人、材、机使用费、企管费、利润、风险费，不包括规费、税金。2.措施项目费计算方法：1）综合计算法：适用于与工程联系紧密的工作，如模板、脚手架、垂直运输2）参数计算法：用于必须发生但很难预料的工作，如夜间施工、冬雨季、二次搬运3）分包法计价：适用于可以分包的独立项目，如室内污染测试。3.其他费用计算：暂列金额、暂估价、记日工、总承包
15、服务费4.规费和税金项目费计算：规费、税金、安全施工费不得作为竞争性费用建设工程定额分类：（掌握）一、按生产要素分类： 1.人工定额：在正常的施工技术和组织条件下，完成单位合格产品所必须的人工消耗量标准；2.材料消耗定额：在合理和节约使用材料的条件下，生产单位合格产品所必须消耗的材料、成品、半成品和水、电灯资源的数量标准；3.施工机械台班使用定额：施工机械在正常施工条件下完成单位合格产品所必须的工作时间。二、按编制程序和用途分类：1. 施工定额：以同一性质的施工过程工序为对象，在企业内部使用，属于企业定额。直接应用于施工项目的施工管理，用来编制施工作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单、结算计件工资、计量奖励工资。是编制预算定额的基础。2. 预算定额：以建筑物和构筑物各个分部分项工程为对象，是以施工定额为基础扩大编制的，是编制概算定额的基础。预算定额是社会性的，而施工定额则是企业性的。3. 概算定额：是以扩大的分部分项工程为对象，在预算定额基础上扩大而
