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1、精选优质文档-倾情为你奉上九阳之“矛”与美的之“盾”一个专注于豆浆机品类16年的企业九阳，近年却在豆浆机市场上受到航母型企业美的挤占，短短几年，就被抢走了近30%的市场份额；格兰仕曾经微波炉市场的绝对老大，被美的夺下了近一半的份额；在空调市场，美的对格力的地位也形成了触动；在白电市场，美的似乎对海尔也开始产生了威胁，现实似乎表明，大而全的美的更有竞争力。九阳与美的现象非常具有普遍意义，越来越多的行业已经或者正在出现美的这样的航母型企业，面对凶猛来袭的多元化的美的们，原来专一化的品类老大九阳们应该如何应对？什么才是正确的策略？在九阳“怕”美的的现象背后，美的们真的可以潇洒地所向披靡吗？如果把专注
2、一个品类从豆浆机崛起的九阳比作“矛”，那么九阳的对手，多元化的美的就是“盾”。以九阳之“矛”，刺美的之“盾”，结果如何？显然，这是一个多解的问题。有迹象表明，以九阳为代表的专业化利剑正在被以美的为代表的多元化厚盾阻挡，大而全的美的似乎更有力量，于是九阳们也开始建造多元化之盾。如果如九阳们所愿，当自己变成盾或者变成不矛不盾时，九阳对之于美的胜算如何？美的们更怕“矛”呢还是更怕“盾”呢，美的们潇洒挥舞看上去很美的盾，真的会一直坚固而所向无敌吗？第一部分九阳做不成“盾”，就必须做“矛”，而不是钝！ 这里九阳与美的的问题，其实是专一化与多元化的问题。专一化与多元化这对貌似的矛盾，企业界总也讨论不清。因
3、为随便截取一个历史截面，每一种战略都能找出无数成功的案例拿来做注脚。如果从发展的眼光看，答案并非不容易找到。先做“矛”，强大的唯一原则和路径除非是上帝投资，没有企业天生就是大企业，任何所谓的大企业都是从小到大、从弱到强的。但是在它长大之前怎么办？聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和专一，打造锐利的“矛”，从专做到强，从强做到大，因为你弱小，根本无法做“盾”，基于现实，其实你别无选择。在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚还在生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋，其中电视机已经做到欧洲第二的规模。当公司决定以新兴产业移动通信为发展方向，诺基亚坚决卖掉了电线、电脑、电视机等项目。6年后，诺基亚的手机业务做
4、到第一。可口可乐在前50多年里，一直聚焦于可乐品类，直到上世纪50年代才推出了第二个品牌“芬达”。宝洁公司第一款成功产品是“象牙”皂，40多年一直聚焦这一个产品，直到1926年，宝洁才推出第二个产品camay香皂。又过了20年，全美第一个洗衣粉品牌“汰渍”才诞生。由于授权上的原因，加多宝只能做红罐王老吉一个单品，结果因“祸”得福，红罐王老吉只用了短短5-6年时间，从一个地方品牌一跃成为中国最大的罐装饮料品牌，成为最有可能冲出国门，走向世界的民族饮料品牌。南方黑芝麻在沉寂了十余年之后，再次聚焦经典老品类黑芝麻糊，推出时尚方便的黑芝麻糊“爱心杯”（奶茶杯装式），更新了渠道、更新了货架、更新了顾客，
5、不变的是那一缕清香，经典老品牌迎来大发展的第二春。翻开中外企业发展史吧，成功企业的历史都是聚焦的。既然大企业不能天生，那么大企业的昨天都是小企业，企业成长转换的关键点在哪里？只有一个，就是聚焦。虽然聚焦不是万能的，但是不聚焦是万万不能的。越是弱小越要聚焦，竞争度越高越要聚焦！九阳不“矛”不“盾”，而是钝九阳开创了豆浆机品类，取得了初步成功，相对于多元化的美的，一直被称为豆浆机专家。问题是九阳是个伪专家，这个“专家”既不专又不强。说九阳是“矛”吧，不够锐利，刺不破美的的“盾”；与美的比“盾”吧，又实在体量太小，撞击不过，这正是九阳面对美的现实问题，也是未来发展的隐忧。表现一：过早扩张，自拆长城。
6、也许九阳嫌自己产品单一，企业弱小，早早地就把专家身份改了。2002年，还在豆浆机市场初创阶段的济南九阳电器有限公司更名为山东九阳小家电有限公司，全面拓展品类，提出“争创新鲜健康小家电第一品牌”。而此时，九阳豆浆机只有2亿元不到的销售额。结果呢，一直6年后的2008年，九阳还是靠豆浆机当家。年营收43亿元，豆浆机贡献了70%以上，九阳并没有因为更名成为小家电航母。九阳的电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲六大类合计营收不到30%，与其说九阳豆浆机之外的小家电有所增长，不如说在豆浆机的热销下，捎带脚儿地带动了这些小家电的销售。极力摆脱和改变的，正是最最受用的，这是九阳的悲哀！事实证明，
7、九阳现在的市场地位、营销From EMKT源泉和生存来源，全部来自与九阳相伴相生的豆浆机专家的优势定位！九阳过早的多元化是自使脚拌，自拆城墙，亲痛仇快。更令人瞠目的是，2008年起，九阳远距离大跨度地进入大豆行业，宣称是向产业链上游延伸，把产业链的概念都搞错了。此举就像生产摄影机和胶片的，发誓要亲自拍摄电影，这种做法完全不是产业链延伸。如今，专业种大豆、卖大豆的都难以赚钱，九阳跨行业到农产品市场里，从种管到仓储运输，再到包装销售，凭什么依靠此举获得战略优势。近悉，九阳还并购进入了净水市场，一如既往地多元化扩张，在既不专又不强的路上越走越远。表现二，对市场规模认识不足，把困难和对手当成了天花板，
8、没能趁势做得更大。九阳豆浆机的市场占比很高，给九阳一种满足，其实是一种假象。九阳对巨大的市场规模认识不足，把对手的出现当成了天花板。造成对市场开拓浅尝辄止，远没有做大做透，更没有趁势做强。这个品类老大不称职。“2005年至2007年，国内豆浆机的累计销售1030万台，九阳豆浆机占到80%的份额”。也就是说，这三年来，九阳豆浆机的销售量约为824万台，年均销售270多万台。而格兰仕微波炉2007年全球销量达到2500万台。据我不完全统计，中国家庭主要用来“热剩饭”的微波炉拥有率高达90%，而豆浆机仅仅20%不到，市场没有做透。国内豆浆机生产企业一度高达800多家，截至2010年底豆浆机品牌数量还
9、有116个。市场上能够冒出这么多豆浆机企业，充分说明豆浆机市场资金门槛、技术门槛不高，利润“丰厚”，高度分散。绝对是九阳的“失守”和失责,是九阳给了他们生存空间。九阳等来了市场爆发，而对伴随而来的饥狼饿狗显然准备不足，不知是习惯了吃独食的日子麻本了，还对竞争发憷，“躲”和“怕”的心理作怪，过早地把注意力转向了多元化扩张上。与其说是未雨绸缪，不如说是避重就轻，没有迎难而上。九阳过于重视阻击，对行业的领跑和与对手的赛跑显得不足。九阳设立了众多技术专利壁垒“堵”对手，当然无可厚非，可是当美的出现干磨技术、无网技术后，没有用技术给予覆盖和超越，却以差异化自居自慰，坐视美的成功差异化，让美的将行业领军的
10、风头吸引了过去。施乐在复印机市场的历史得以重演。我在老大一书中说：做行业者做老大。发现行业、做大行业、引领行业，是老大的一个特征！当年蒙牛倡导的“每天一斤奶，强壮中国人”让乳业得到空前的发展，养成了中国人喝奶习惯，如今蒙牛、伊利、光明、三元都得到了空前大发展。九阳这个老大，不大也不强。相比之王老吉对于凉茶，承德露露对于杏仁露，统一鲜橙多对于低浓度果汁饮料，吉列对于剃须力，喜之郎对于果冻这些品类中的令人生畏的老大，九阳差着不少。强者，难以撼动也。黄振龙、白云山、潘高寿、邓老凉茶以及现在有所起色的和其正在很长时间里，没有找到在王老吉开辟的凉茶市场里谋求一席之地的办法；娃哈哈也不是没有推广杏仁露，娃
11、哈哈也只是在纯净水、营养快线、八宝粥等几个率先开拓的品类中拥有优势成功有时不是自己太强，而是对手太弱。当无人觑视豆浆机市场时，九阳是“山中无老虎，老猫称大王”，现在美的来了，苏泊尔来了，问题也就来了，当九阳没办法一下子变成美的时，生存的路只有一条，首先聚焦做强，以后伺机做大。回归主业，以强对大，九阳唯一的抉择任何一个诱人的蛋糕市场，都挡不住大小企业跟进分食。豆浆机市场因三聚氰胺引发的市场暴涨期已过，已经回归到本来的非主流消费状态，这是客观、是规律。市场经验告诉我们，通常龙头企业所占市场份额达到3040%，已经属于绝对领先地位，九阳畸高的市场占有率降下来不可怕，可怕的是误判、放弃和惊惶失措。九阳
12、没有抓住机遇从“专”做到“强”，就没办法以“强”对“大”，这是九阳面对美的心虚的根本因素。“以强对大”是九阳目前的唯一的战略抉择。想把自己变成美的来对付美的，目前对于九阳来说是天方夜谭，对于美的来说，正中下怀。豆浆机市场是九阳生存与竞争的根，如果没有在豆浆机市场的强大，从渠道到消费者都不会买九阳的账，包括现在市场表现尚好的电磁炉也救不了九阳。九阳必须重新聚焦主业，重新梳理战略市场，聚焦资源，先在少数几个品类市场中做强，以后再择机多元扩张！九阳目前第一步，重新强化豆浆机市场，一是深度开发产品，丰富市场外延，不仅推家庭装豆浆机，还要推餐馆用豆浆机、写字楼公司用豆浆机（像推销饮水机一样推销豆浆机）、
13、工厂用豆浆机；不仅有叫做九阳的高端机，还要有叫做另一个品牌的低端机，用以阻击小杂牌把豆浆机整体利润水平拖下水。二是从卖产品转向营销生活方式。比如引导消费，豆浆不再仅仅是早餐食品，九阳要设法把它变成日常饮料。可口可乐药水变饮料就别说了，到了20世纪80年代初，可口可乐以35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，所有的人认为市场已经成熟，游戏围绕着争夺其余10%的市场份额展开。此时百事可乐风头正健，证券分析专家几乎要为可口可乐唱挽歌了。在大家束手无策时罗伯特格祖塔（RobertoGoizueta）来了，他的见解振聋发聩：在“人们的肚子里”，我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐
14、市场占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都需要消费的液体饮料市场所占的份额！”他的话让大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。罗伯特格祖塔给可口可乐带来了观念的革新：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡、牛奶、茶、水。可乐行业巨大的市场空间超出任何人的想象，可口可乐拥有无可限量的市场前景。可口可乐迎来了它历史上新的发展高峰。九阳的第二步，选择二、三个新的战略市场，集中财力、时间和市场边界，强势进入，成为该市场的主导品牌，实现真正扩张。选择哪个市场进行多元化扩张，要看自身的资源配置能力（包括技术、营销团队、领军人等）、投入能力和行业发展成熟度与竞
15、争程度。九阳未来的战略市场可以包括已经取得比较优势地位的微波炉市场，也可以像当年做豆浆机，是全新品类市场，比如开创一个家用“鲜橙榨汁机”市场并主导之，也可以是已有企业在做的市场，市场潜力大，市场集中度低，群龙无首的市场，九阳进去后，肃清市场，提高集中度，抢先做老大。第二部分聚焦与多元的“矛”“盾”辩证法 聚焦与多元是主次先后的辩证关系中国企业常常把聚焦与多元聚焦与多元对立起来，当成了矛盾，其实他们之间是主次先后的辩证关系。怕专爱大不做强是中国企业的通病，即便九阳这样已经取得相当成功的企业，在这个问题上也表现得相当典型，突出表现就是不恰当地过早多元化过早多元化在主观上有三个来源：一是缺乏战略和对战略的坚持，总是看别人碗里的饭香；二是品牌“优”则“伸”。一旦在某个领域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的领域，想借光让新领域获得竞争力；三是庸人自扰，患了“恐聚症”，想方设法把鸡蛋放在不同的篮子里以躲避风险。当今市场，每个领域都充满了对手，你在老本行做得都不轻松，进入一个新行业凭什么一定能赢？这种盲目多元化不仅没有分散风险，反而加大了风险！许多人喜欢静止地看问题，看到美的的今天的强大和多元化，自己也要像美的一样，其实美的的昨天就是九阳的今天一样，美的是做电风扇起家的，娃哈哈是从儿童营养液出名的。九阳今天的问题，不是美的太大，而是九阳不强。因为九阳
