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1、取法乎上，仅求其中摘要：本文主要论述项目管理方法的实际应用，总结了项目管理从理论到落地的一些个人实践经验，包括项目管理的特点、项目经理的素质要求、项目管理的常用工具。关键词：项目管理经验工具参考文献：文档名称文档简况IT项目管理凯西.施瓦尔贝，机械工业出版社，2002年版4月版人件汤姆.迪马可、蒂姆.李斯特，清华大学出版社，2002年3月版项目管理毕星、翟丽 主编，复旦大学出版社，2000年版1月版人月神话Frederick P.Brooks，JR.，清华大学出版社，2002年11月版表1-1 参考文献列表缩略语清单：缩写全称解释CCBChange Control Board变更控制委员会CM
2、MCapability Maturity Model能力成熟度模型，通过五个层次的处理组织实现软件开发的改进CMOConfiguration Management Officer配置管理员CRMChange Request Manager变更需求管理，项目管理的重要环节CVSConcurrent Version System并行版本系统，一套免费的配置管理工具IPDIntegration Product Development 集成产品开发，IBM的产品开发指导KPAKey Process Area关键过程域，CMM中用来表示流程的术语OPPOpen Plan Professional开放项目
3、专家，一套项目管理软件P3Primavera Project PlannerPrimavera出品的项目管理软件PMProject Manager项目经理，项目管理的主要责任人PMIProject Management Instiute项目管理学会，项目经理的国际专业协会PMPProject Management Professional项目管理专业人员QMSQuality Management System质量管理系统QAQuality Assurance Engineer质量工程师RUPRational Unified ProcessRational的开发流程VSSVisual Sourc
4、eSafe微软的配置管理工具表1-2 缩略语清单1前言52项目管理特点62.1项目管理是方法论，并非拍脑袋62.2项目管理是要有成本的概念72.3项目管理是化被动为主动的过程82.4项目管理是角色行为，不是权利行为83项目经理的素质103.1平衡能力103.2沟通能力123.3身先士卒133.4明确自己的位置143.5明确自己的权力164项目管理工具194.1配置管理工具204.1.1ClearCase204.1.2ClearQuest204.1.3VSS204.1.4CVS214.2项目整体管理工具214.2.1Microsoft Project214.2.2Primavera Projec
5、t Planner for Enterprise224.2.3SureTrak Project Manager224.2.4PMOffice224.2.5Project Scheduler234.2.6Time Line234.2.7其他工具234.3需求管理工具234.3.1AnalystStudio234.4综合工具244.4.1Rational建模工具244.4.2Rational SoDA254.4.3Project Management Workbench(PMW)255结论261 前言本文题目采自易经：“取法乎上，仅得其中。”，我把“得”改成了“求”。和多数项目经理的成长历程一样，
6、我也是从研发领域步入到管理领域的。经过几年的角色转换，发现于无形中，自己已养成了定式的思维：量化控制，和同事的交流重心也由技术层面渐渐的转向了管理流程。回想从前刚涉足管理工作的经历，从当初以主观意志为主的管理到现在固定模式的管理，甚至有些形而上学的管理套路，本人总结了一些管理经验，和大家分享。2 项目管理特点2.1 项目管理是方法论，并非拍脑袋观察历史上的许多工程，可以发现，多少都存在着流程，都存在着管理行为。从造纸、制火药到修长城、建故宫，每个名垂青史的历史项目，有分工，就有流程；有流程，就有管理。先有实践，然后才有理论。在项目管理的领域向来是以成败论英雄，一套理论的成立直接依赖项目的最后成
7、功。在成体系的理论诞生之前，人们就已经在用各种方法管理着项目，或传承、或衍生，但最终只有能站稳脚跟的项目才能被那些管理大师们列入研究范围，提炼出理论；从另一方面讲，即使是在今天，也有很多项目并非完全采用理论中提及的方法，在这些项目中，也存在着独具特色的管理行为，其中就孕育着新的项目管理方法。而且，在不同的社会阶段，由于文化、价值观的不同，特别是生产力的不同，管理理论其本身也在否定中进化，通过适者生存的方式不断淘汰。可是项目管理发展到今天，已不再是任意的行为，哪怕是一套全新的管理方法，它不是拍脑袋拍出来的。从手工作坊时代到大工业生产时代，在经历了太多项目的吃一堑长一智之后，在成就了太多公司的成王
8、败寇之后，没有什么主观臆断的理论可以存在下来，连一些曾经辉煌过的管理模式也因为无法不能适应生产力发展惨遭淘汰。项目过程中发生的管理行为的共性被总结出来后，有了项目管理方法。进一步的提炼之后，项目管理于50年代末开宗立派，形成了理论体系。纵观时下，PMP、CMM、六西格玛、IPD、ISO诸子百家群雄并争，却都是无数项目千锤百炼出来的，都是真真实实的经验总结。因此，我们在学习项目管理理论的时候，不妨可以去看看理论之前的故事，去了解方法的形成过程。只有成功者才有资格发言，他们经历了同时代失败者的兴亡，最关键的是自己生存了下来。即使您现在已有一套属于自己的，千辛万苦总结出来的管理模式，然而，去看看别人
9、的挫折，去参考别人的建议，事倍功半还是事半功倍，往往就在一念之间。知其然亦知其所以然，方能食髓知味，入木三分。2.2 项目管理是要有成本的概念所有的收获都需要付出代价，项目管理同样需要成本付出，成本随着管理的力度加强而上升。越是规范、严格的管理，在管理上投入的成本比例将越大。例如CMM，如果想要到达4级，其管理成本将倍超3级的投入，至于真正的5级，其背后投入的人力和物力更是难以想象。因此，对于企业的最高决策者来说，如果缺乏远见卓识的眼力，项目管理所起的隐形作用和资本投入的显式成本是很难被划上等号。而且，一套物有所值的管理流程，成本之大远非简单的流程拷贝可比。每个企业都有适合自己的管理模式，虽然
10、最后都可以归纳到某种理论之下，但是如何能够不按图索骥、灵活的、因地制宜的设计出符合本企业特色的管理流程，除了时间上的、人力上的付出，还需要为失败和风险投入巨大的学费。另外，需要解释的是：“成本”还有一个概念，它不仅是指资金人力的投入，还包括形成个人职业素质的付出。项目管理主要形式就是流程，而流程中的每个角色都有明确的责任方位和行为规范。就像一个军人，作为团队的成员，其行为动作都将被严格限定。个性、自由，都将被纪律约束，最大限度的转换为项目的成本。有职业的人不等于职业人，只意味着他具备成为职业人的基本条件，有了一个工作岗位。但因为在此之前，由于中国商品经济的历史较短，整个商业运行环境的规范化离西
11、方国家还有很大差距，真正按现代经营机制运营的企业也较少，中国的学校以及社会环境和现代高科技企业环境的差距较大，所以这位有职业的人离一个合格的职业人，可能还有相当的差距。个人职业化是一个痛苦的过程。虽然现在所有步入IT行业的人都知道英雄时代已经过去，但是当职业规范真正约束到个人风格习惯的时候，当新的管理方法需要更多的学习、投入更多资源的时候，一个人往往会有本能的排斥行为，也就是到了需要转变观念的时候了。2.3 项目管理是化被动为主动的过程许多同事都曾经抱怨项目的工期不是估算出来的，而是客户说了算的，由此甚至归咎于客户的素质。在一些管理文章中也有对这种观点加以批评，认为这是推脱责任的借口。就我个人
12、来看，这种观点颇有偏激，我见识过国外的软件项目的管理，很不巧，同样存在这样的现象：也是客户说了算。这是现实环境所致，甲方乙方在先天上的不平衡，不应当成为项目失败的主要原因。但是确实让项目管理和项目实施都很被动。因此，项目管理需要可以化被动为主动的技巧。客户是从维护自己的利益角度出发，或者带有自己的主观估算，提出了项目时间点。既然签了合同，就得接受这个约束条件，并且在这个约束前提之下设计项目计划。而且，没有明确的时间限定，无限期的项目计划都可能被估计出来，而且一样可以井井有条，如艺术品一般的精美。可以花一百天将铁杵磨成针，也可以化成铁水浇铸，只需一天。关键是方法的选择。同样的抱怨也常常出现在客户
13、无休止的需求。确实很难一一推掉，毕竟在这个买方市场的年代，还是很难成长出象微软这样硬气的乙方。客户需求是需要引导的，条条大路通罗马，对于影响项目总体的需求，或许到最后会得到另外的解决方式。正如人月神话所言，不要陷入自己的焦油坑。2.4 项目管理是角色行为，不是权利行为印度的软件水平领先于我们国家，这里的“水平”指的是技术水平吗？非也，非也。是管理水平。中国人的技术水平和学习能力是举世闻名的，在我接触到的众多国籍的业界人士中，他们也确实认同我们的单兵作战能力。可惜有些同事从事了管理工作之后，唯独在务实的工作上欠缺火候，将管理理解为权利行为，甚至上升到政治行为的层面。这倒是和国外的项目经理存在明显
14、的区别，可以说是概念上的区别。PM只是项目管理流程中的角色，套句老话：只是分工不同，无贵贱之分。角色是权力的集合，但不是权利的集合。角色的权力范围也仅限制于项目。严格说来，在项目中PM的权力是很小的，他的主要职责并非决策：流程定义的权力在QA；访问文档的权限得受CMO管；想要更改内容还得经过CCB的同意。PM的最大任务是协调和调度。 但是在现实环境中，特别是在一些大型企业中，项目经理的责、权、利的就明显发生了比例失调。特别是一旦走上高级管理岗位之后，内耗已经成为了其主要工作内容，项目经理不再为了项目而实施管理，也不会为了企业而优化管理，他的主要工作就是给其他人制造任务，为那些师出无名的任务立项
15、、包装、安排饱满的工作量 这不是本人的臆断，在众多企业中这已经成为不公开的混饭秘诀。在本文中不讨论为什么会有这种官僚现象的出现，在这里只想重申一下，项目经理只是角色，就像一个大机器中的一个部件，而不是当“官”。3 项目经理的素质项目管理虽然是方法论，但是起决定因素的还是人。项目管理中每个角色各有分工，首当其冲的还是项目经理这个任重道远的角色，可惜关于项目经理的文章较之项目管理的书，可谓少矣。对项目的管理者来说，他最应该关心的是能否按时优质地交付产品的问题。在计划软件开发的路线时，他必须首先考虑软件基本功能的实现和工程交付期；其次，才考虑产品的卖点，许多工程失败的原因就在于设计者没有时间概念，工程前松后紧或增加了许多次要的技术特征，这样反而对产品质量形成了威胁，总之，最重要的是懂得统筹安排各个环节。3.1 平衡能力平衡的能力很重要，可以缓和矛盾，可以优化成本，可以转移焦点，可以公道人心。但是平衡的技巧是经
