企业关键行为指标(KBI)

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1、企业关键行为指标（KBI）及组织绩效、KBI管理全接触（上）关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空 间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和 各级员工工作行为管理的集中体现。部门 KBI 得分不仅取决于所属全体 员工 KBI 得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。 科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工 KBI 得分相同的 情况下部门 KBI 成绩的大幅度提升。KBI 是企业绩效管理的新思路 ,它使企业的行为管理和文化管理真 正步入量化和标准化管理的时代,使绩效管理的作用更加彰显、功能更加 完备。随着中国企业绩效管理实践的

2、不断深入和绩效管理总体水平的不 断提升,KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！KBI 管理理念众所周知，企业绩效管理是对公司各部门和各级员工在一定时间、 一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工作行为所进行的全过 程管理。由于建立在部门和员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力 资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门和 员工的业绩管理并对此全力以赴。近年来，KPI （关键业绩指标）管理在 中国企业管理界和管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证。但不容忽略的是，工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对 部门和员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要组成部分！有

3、效 的工作行为管理对于维护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级员工 的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/创造性、 加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提 升都具有极其重要的作用！然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键 原因就在于，行为管理的量化和标准化操作很难有效开展!在许多企业的 绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理 的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或行为 管理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的就是所谓德、勤、 廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意

4、和不公平管理的 典型代表,给企业绩效管理的整体成效和绩效管理的口碑造成了严重的 负面影响。鉴于企业管理复杂性与企业管理资源 /管理时间稀缺性之间存在的 矛盾，为充分利用有限的管理资源 /管理时间实现公司管理效益的最大 化，绩效管理应当始终将注意力聚焦在对企业关键指标的量化管理上， 对于工作行为的管理同样也不能例外.关键行为指标（KBI ）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定 空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门 和各级员工工作行为管理的集中体现.部门 KBI 得分不仅取决于所属全 体员工KBI得分的简单叠加也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和

5、管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的 情况下部门KBI成绩的大幅度提升。KEJI管理原则和管理目标緬配營理揍型通过硏究绩效管理模型，我们不难发现:工作态度/工作能力水平取 决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支 持优异的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现（包括业绩和行为）的 基础.因此，对部门和员工个人的行为管理与业绩管理一样，都要强调对 被管理者工作态度和工作能力的培养，以及对相关工作环境和工作资源 保障的关注。换句话说：在对各部门和各级员工KBI管理的过程中，有 效的激励、培训和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI管理的目标是通过各级员工量化KBI的达成实现

6、各部门的 KBI，通过各部门量化KBI的达成实现企业的KBI，在各部门和各级员 工工作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳 表现和员工满意度 /工作效率的最佳表现。企业不同管理周期中的 KBI 要根据企业文化理念、企业所处发展阶段的实际状况以及企业同期的 KPI 研究制订。强者型的企业文化重视员工服从精神和出勤状况的管理 ,规矩型的 企业文化重视员工工作规范和商务礼仪的管理 .在企业文化理念保持不 变的前提下，公司在不同的发展阶段和确定不同KPI的情况下，KBI管 理也具有不同的侧重点。例如:在企业的初创阶段，KBI管理往往关注员 工的服务意识和协作精神的成长；而在企业发

7、展的成熟阶段，KBI管理 则往往重视对管理者行为和员工培训参与行为的考察。二、KPI管理全接触（中）KBI及其标准KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员 工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可 达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time一based）, 以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地 开展。 KBI 的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别 标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次 序）、差距标准（即行为

8、表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标 杆的比率）等五种形式。例如：“属员管理投诉次数 （季度）”就是一个符合 SMART 要求的 KBI , “不超过两次就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准 可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作 用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工 作被称为指标含义说明）.为正常推进 KBI 的管理工作，有时还要专门制 订一些配套管理规定。下面是另外一些 KBI 及其标准的例子： “与外部门异常冲突次数（季度） 不超过一次。该指标需要对“异 常冲突的内涵进行准确界定。“损害部门声誉的客户投诉（季度）不超

9、过一次”.该指标需要对“损害 部门声誉”的内涵进行准确界定。“下属培训合格率（季度） 不低于 95%”。该指标需要对“培训合格 率”的内涵进行准确界定。“会议决议未按时跟进次数（季度） 不超过两次”。该指标需要对“按 时跟进”的内涵进行准确界定。KBI 可设置一般标准和优异标准 .一般标准用于对工作行为基本要 求的管理方面,优异标准用于评估、确认 KBI 执行优异者方面。KBI 从内容上可划分为以下十大类：（一）组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉 /利益的维护情 况）（二）团队工作秩序 /规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩 序和工作规范维护情况）三）服务精神（对内部客户和外部客户

10、的服务行为表现）（四）服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表 现）（五）商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）（六）协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之 交流、交涉、谈判的情况）（七）培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规 定标准之比）（八）机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）（九）资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比） （十）出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）上述每类 KBI 均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个 独立的管理指标。企业行为管理的一项重要的基础工作就是建立符合自 身具体情况的管理指

11、标库，以便于企业在不同发展阶段、不同管理周期 以及中心任务不同的情况下正确地选择使用。与 KPI 管理一样，按年度确定 KBI 管理的大周期、按季度确定 KBI 管理的小周期的方法具有很大的优越性 它可以将行为管理分为年度管理和季度管理两大类,消除行为管理工作过于频繁或过于稀疏等弊端， 使企业行为管理的可操作性得到最大限度的发挥。与KPI不同的是，在同一管理周期中，KBI的数量要远多于KPI的 数量。KPI的数量一般以5至8项为宜,KBI的数量可以控制在15项以 内.KBI管理具体实施KBI管理的核心是KBI管理责任书。KBI管理责任书是企业建立在 企业 KBI 管理体系基础上的、企业员工与其

12、直接上级之间通过协商确定 的、明确员工在一定时间/一定空间/一定职责权限范围内的 KBI 以及员 工与其直接上级在 KBI 管理过程中各自权利和义务的工作契约。除了 KBI 本身以外,在 KBI 管理责任书中还要明确以下五项基本内容：（一）KBI完成的具体标准（二）KBI执行的方法和步骤（三）KBI 执行所需的环境/资源（四）上下级在 KBI 执行过程中的责任（包括激励、培训和外部支持 责任）（五）违约处理条例KBI 责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可 并报公司人力资源管理部门备案。在 KBI 管理的整个过程中，都要运用“360 度方式”从各个维度按周 采集 KBI 执行信

13、息，具体方法包括：企业内部人员信息反馈记录、企业 外部人员信息反馈记录、工作行为抽查/检查记录、工作行为管理会议记 录等.KBI 管理的每一周期结束时,都要组织 KBI 管理考评。与 KPI 一 样,KBI管理考评也要经历以下六个阶段：（一）被考评者自评（二）直接上级考评（三）复核或二次上级考评（四）考评结果反馈（五）考评结果应用（六）考评总结在 KBI 考评总结中 , 最重要的工作是 KBI 管理方案可行性和 KBI 实 施的成本效果比的评估.KBI实施成本效果比评估中，下列内容是必不可 少的：（一）实施成本与企业知名度扩展对比评估（二）实施成本与企业美誉度提升对比评估（三）实施成本与员工满

14、意度提升对比评估（四）实施成本与员工工作效率提升对比评估公司的KBI管理要与KPI管理进行有效对接，由双方共同构成企业 的绩效管理体系并保持该体系的科学性、平衡性和完整性。确定KPI和KBI在企业绩效管理体系中的权重是绩效管理不可或缺 的工作，这在很大程度上取决于企业自身的行业特点、企业的具体发展 阶段与企业文化的实际特点.一般来讲，KBI在各部门和各级员工绩效管 理中的权重最多不宜超过 40，以免喧宾夺主.总而言之KBI管理理念是对企业现行绩效管理理论的丰富和发展， 它能够有效弥补KPI管理的不足，在满足广大企业对于绩效管理的实际 需求、提升绩效管理的整体价值以及绩效管理在企业管理体系中的核

15、心 地位方面都具有特殊重大意义。三、KPI管理全接触（下）KPI 考评企业绩效管理的基础企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量 化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要 这么做。通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英 文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工 作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代 表可实现(Attainable),指绩效指标

16、在付出努力的情况下可以实现，避免设 立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察;T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的 特定期限。建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性.首先明确企业的 战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业 务重点,也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关 键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI.接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对 相应部门的 KPI 进行分解,确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技 术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以 便确定评价指标体系。