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1、校办企业的困惑1. 该校办企业问题的根本原因在哪些？答：1.机制 不顺：企业未真正按现有公司制运作：未形成科学、有效的激励、约束、监管机制（例如总经理， 副总都是委派，而非市场竞争选择）；由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不 一，企业内部员工身份复杂，福利待遇不一，必然 引起矛盾、纠纷，导致士气下降。2. 管理缺位：企业内部人事管理不统一，关系不 顺；薪酬制度不合理，并未体现岗位重要性、 风险性，主要是以年龄、资历、确定工资，导致不 满、绩效下降，人事安排，培训部规范。人事安 排、培训不规范等？2. 如何解决这些问题？答：1、理顺机制，办成真 正的企业。经理由市场选择，实行年薪制
2、，激励 经理做强做大企业；企业内员工身份统一化，打 破界线，全员岗位聘任制，真正实行按劳分配、按 贡献分配。2、强化管理调整薪酬，实行岗位聘用制基础上 的绩效工资制；规范人事管理，健全人员招聘、 培训、考核等制度；根据企业的发展，制定有针 对性的培训计划，提高员工技术、文化，业务素质； 加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组 织文化。应管与不应管1李校长的说法与做法对吗？答：我认为李校长的 说法与做法是正确的，因为：李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组 织管理原则；李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理， 日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去 解
3、决。2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。答：领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环 境（任务、组织性质、时间的紧迫度等）三个方面来 选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从 本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导 方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；从 被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理 人员和教师，他们有知识，素质咼，自我意识强， 所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的 主动性、积极性。让班组做主1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决 策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为 什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？ 怎样才能避免？答：孟教授
4、讲的发扬民主，让员工 有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决 策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；另一 方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。本 案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情 景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的 班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人 员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所以 只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等） 等方面征求意见，而与工作任务相关的事（如定额 等）应采取任务式集中管理，有利于提高效率；从 环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分 工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统 一高效的集中管理和决策。2
5、. 老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主 管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组 决定吗？答：老史的做法不能算真正发扬民主，真 正的民主应具备以下条件：员工素质高，有能力, 有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决 策问题的能力；决策问题的性质、特点和时间等 方面适宜于民主讨论的问题；把民主讨论与集中 决策有机结合起来；班组可以讨论定额问题 ， 但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最 后有集中决策权。3、事情到了这一地步，你说老史该怎么样做才能 收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何让是好？答：所以老史应该：重新召集班组组长开会，讲原则（先进定额
6、水平）、讲要求并进行引导；对员工 讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关 的关系；对目前定额的不合理要加以分析说明， 提高员工的认识水平。（1）孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的 说法对吗？为什么？从以下两个角度中的任何一个来回答均可： 个人决策与群体决策的关系。 领导风格与民主管理。（2）老史的实践为什么不成功？这失败本来能避免 吗？怎样才能避免？公司的有关制度、员工自身的条件等导致老史的实 践失败。失败能够避免。建立健全有关制度，如制定合理的生产定额范围： 对员工进行各种培训，提高他们的工作热情；建立 合理的奖惩机制。等等。(3) 实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这 些条
7、件吗？根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的 特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工 既有工作热情，又有必需的知识与能力。该工段不具备这些条件。索尼公司的内部招聘制度1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现 实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影 响吗？答：年轻员工所反映的情况在现实中肯定存 在，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排 方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现 象。这种现象对组织的不利影响表现在：抑制企 业的活力和创造性；埋没了有志、有为、敢创新 的年轻人才；不利于思想沟通2、一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员 工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何
8、正确对待 这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你， 将如何处理？答：对特殊人才应有特殊管理方式， 如参与机制、流动机制等，给他们实施才华的机会3、你如何评价索尼公司的做法？如果所以得此类 事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生 什么样的结果？答：索尼公司的做法是正确的，采 取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应 聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适 岗，最大发挥人的潜能。如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了 解和解决，会产生越权；同时如果所以得此类事情 必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能 解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、 机制入手才是正确的应对
9、之道。A公司减时提薪的政策从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什 么启发？答：人是核心、关键。要“以人为本” 的方式才能激励员工的干劲。提高效率和效果是 关键，而不是草率地通过增加时间来增长利润。 经营者应率先垂范，才能与员工同舟共济过难关。 如果你是总裁，将怎么办？答：第一，在用人、决 策、研发等方面改变经营方式；第二，围绕效率、 效益进行建章立制；第三，抓市场、研发和人才开 发，锻造核心竞争力；第四，其他(学生可自行发 挥)杨瑞的苦恼杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？答：杨 瑞所遇到的问题是双方造成的：杨瑞刚出校门，想 利用所学的知识来应用于企业，但她忘记了理想与 实际的差距，尤其
10、是家族企业，必须要有耐心、有 步骤地渐进改革来逐步进行，不能操之过急；王经 理关注技术而不重视管理，造成企业的管理不规 范。在这个案例中最关键的问题是什么？答：这个案例 中最关键的冋题是杨瑞应该在深入调查基础上，拿 出一整套系统的改革计划和分步实施方案，而杨瑞 只提出问题、现象，没有系统的计划和实施步骤， 所以难以得到王经理的支持。如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何 做？答：深入调查，分析企业管理的问题及原因 拿出整体改革计划，包括管理组织体制、人事任 用、考核、培训、奖酬、管理制度建立、指挥链和 沟通渠道的完善等。如果你是王经理，你应该怎么做？答：鼓励杨瑞 的积极性，并要求她进一步调
11、查拿出企业全套改革 计划方案的实施意见；王经理本人在抓技术研 发、市场的同时，要加强对内部管理问题的关心和 重视。迪特公司的员工意见沟通制度迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？答：从 本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工 大会这三种方式来实施沟通的。试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是 什么？答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机 构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司 的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特公司制定总体指导原则的依据是：及时发现问 题并应对解决；良好的沟通能够使得上下能相互 理解并增强团结和目标的一致性；良好的沟通能够 取得领导和内部员工对公司的理解
12、和支持提高生 产率。汤姆的目标与控制汤姆就任后制订的计划属于什么计划？答：汤姆 就任后制订的计划属于指令性计划。制订的计划 内容是成本控制计划。你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？答：汤姆 控制失败的原因在于：计划制定缺乏调研基础， 使目标与实际差距过大；光有计划没有控制方法 和措施；各部门没有把控制目标与措施逐步分解 落实到各岗位和个人。汤姆的控制标准属于什么标准？答：汤姆的控制标 准属于定量标准，因为他规定：在一年要把购买原 材料的费用降低10%-15%把用于支付工人超时间 工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元； 把废料运输费用降低3%他把这些具体目标告诉了 下属有关方面的负责人。汤
13、姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？答：未 必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不 可能完成。39滴焊料洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？答：石油灌 装包的的焊接用料成本。（作业操作的用料量） 关键控制点的标准有哪些？答：关键控制点的标准 有：根据某一环节的重要性；容易产生问题的 环节；不易标准化、程序化、规范化，又容易因 人的技术、态度、心理、经验、能力等差异而出现 问题的环节。洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？关键控制点的标准有哪些？答题思路：本题考核的知识点主要为教材第十二章 控制部分的内容。关键的控制点主要是那些能直接 影响计划执行能否实现，实施效果能否达到要求 的，能否按期完成
14、及直接影响成本的因素。对于简单的经营活动，管理人员可以通过对所做工 作的亲自观察来实行控制。但是，对于复杂的经营 活动，主管人员就不可能事事都亲自观察，而必须 选出一些关键控制点，加以特别的注意。有了这些 关键点给出的各种信息，各级管理人员可以不必详 细了解计划的每一细节，就能保证整个组织计划的 贯彻执行。即控制关键点能把主管人员有限的精力 投入到对计划的执行并完成有举足轻重的关键问 题上，因此尽可能地选择关键点，能使控制工作更 有成效。寻找关键控制点的标准有很多，比如实物 标准、货币标准、综合标准等，一般需要结合企业 的具体情况进行分析。丰田生产方式：全系统性生产产品质量体系1、丰田公司产品
15、质量体系的最大特点是什么？答： 丰田公司产品质量体系的最大特点一是全过程质量管理，用100%勺优等品来要求高质量；二是全员 参与，实行“三结合” 即:是高层领导+转业干部 +职工群众的三结合。2、丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为 什么？答：丰田公司的管理经验能够为我国所用； 因为反映了管理的自然属性，能够促进质量水平提 高的先进方法，当然可以借鉴为哦所用；尤其是全 员参与质量管理，能够作为推行民主管理的一种重 要方式来推进。邯钢的目标成本控制1、什么是成本控制？其主要过程是什么？成本控 制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本 总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心 控制成本
16、的责任等，达到对经济活动实施有效控制 的目的的一系列管理活动与过程。对于企业来说， 成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目 标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一 系列旨在增强管理者成本意识、提高成本效率的管 理。一般来说，成本控制按照如下步骤进行：1， 制定控制标准，确定目标成本；2.根据企业的各 种数据记录、统计资料进行成本核算；3.进行成 本差异分析；4.及时采取措施，降低成本。2、邯钢是如何进行成本控制的？答：模拟市场 进行内部核算；根据外部市场价格来确定内部的 部件、产品的成本；层层分解成本目标，把降低 成本的责任落实分解到各个工段、班组和个人，并 层层签订承包协议；目标任务与奖惩挂钩。:准确决策
