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1、六大案例揭示管理者的必备性格特点 案例1： L先生是一家大型公司G公司的一种基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一种下属都想予以某些关怀和照顾，因此跟人们的关系还算不错。并且她尚有一种最大的特点就是：她对她的直接领导是言听计从，领导安排什么，她立即向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，她立即便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但徐徐地下属有了不明白的地方，也就不再问她，而是隔着她直接请示更高领导，由于人们懂得跟她说了也没有用，她还得去请示领导。并且这段时间她还遇到
2、了一件烦心事：她发现手下有个别人开始直接向她“顶牛”，公然不再听从她的指挥，她早就想把某些“害群之马”开掉，但苦于没有措施，她发现她目前连这点权力都行使不灵了。并且她的“无能”徐徐被传播开来，以至于其她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。 分析： 管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，她便对下属发号施令。自己没有任何思想和领略，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从她的指挥必然是早晚的事。 因此，请记住一种悖论：“执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。 我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，由于
3、这里尚有一种悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的解决越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手。 案例2： 在T公司里，X先生在诸多人的眼里是一种杰出的领导，由于一旦她的领导安排了什么工作给她，她敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也可以得到锻炼和成长。但X先生对下属规定十分严肃，并且是个急性子，因此这种性格使她在对下属交待过工作任务之后还始终很难放心，于是她便不断地询问工作的进展状况，但又感觉直接向下属M询问进度时有时她也不太明确，于是便直接追问M的下属。追问竣工作进度之后她固然不能扭头就走，她还要像诸多“领导”同样
4、再“即兴”对人们的工作进行某些具体的“指引”，于是人们便在两位领导的“批示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针（说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”）。下属M就这样被徐徐地“晾”在了一边。 分析： 由领导对员工不放心而最后直接越俎代庖的现象可谓相称普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕子女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，成果子女到了自己成家的时候还不敢也不会做饭；父母紧张子女做家务会对学业分心而干脆自己所有包干，成果浮现了相称多的高学历人士不会做简朴的家务活等等。这些类似的事情太多了。 古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，虽然这个观点后来遇到了某些
5、争论，但起码在对员工的放权方面给我们再次提供了一种佐证。 因此请记住两个等式： 授权控制放权 放权控制专权 案例3： J经理是F公司的一种分公司经理，脾气相称暴躁。据她手下的员工讲，她们常常能听到J经理在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始人们都挺胆怯，于是做事便都很小心谨慎。但后来人们徐徐发现发脾气只但是是J经理的“平常工作习惯”而已，并不能产生什么实质性的变革，于是人们便继续我行我素。J经理看到这种没把她放在眼里的情形固然会更气愤，于是便恼羞成怒发更大的脾气。就这样，人们徐徐地都已经习觉得常了，感觉J经理发一发脾气只但是是为了证明她的存在和彰显她的地位，并没有什么指引性的意义
6、。真正有哪一天她不发脾气了，人们反倒感觉很奇怪。 分析： 在实际工作中，有诸多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面前耍某些威风，以此来显示她是个领导。但她忘了真正诸多公司和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的，但在她们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机（要否则她们也不也许坐上这个位子）。这就像我们常说的：安静的海水往往比波澜壮阔的海水更为可怕。 上中学时学习柳宗元的寓言故事黔之驴，对其中的情景记忆犹新：老虎被驴一开始的声势所震慑（驴大吼，虎大骇），但徐徐地就发现这只但是是驴的“平常工作习惯”而已，于是老虎心中暗喜，内心盘算着驴“技止此尔”（就这点儿本领了），于是便来个饿虎扑食
7、，驴便一命呜呼了。 因此，请记住一种悖论：你越是暴跳如雷，下属就越不胆怯你；相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。 案例4： C先生是X公司市场科的科长，我的一种朋友小李是她的下属。严格来说，C科长的能力是比较“水”的，我的朋友小李已经开始盖住了她那原本不多的“光辉”。举一种最为简朴的例子为证：C科长的电脑水平不高，因此她对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惊感。有一次，她让小李往全国各分公司发一份国庆促销告知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。 但C科长并不放心地说：“如果有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？” 小李回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发
8、了邮件，保证万无一失。” “还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给她们发传真吧。让她们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没告知到。” 于是一份两页纸的传真发到了全国20多种分公司，整整一种多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份”然后听到“嘀”的一响，做着同样的送纸动作 小李实在忍不住了，那天她跟C科长发生了剧烈的争执。小李忿忿地说：“公司资源挥霍和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。” 就这样，在C科长的陆续打压下，再加上小李无
9、法忍受C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。这里还要强调一种戏剧性的成果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高档主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被“贬官为民”，但她居然还在原“犯事”部门厚颜无耻地做她的小职工。 真是“两年河东，两年河西”啊！ 分析： 诸多公司的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一种出名的“八折理论”：即为了有效避免自己亲手招聘或培养的下属“功高盖主”最后对自己的位子形成威胁，有诸多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，固然比自己能力差诸多的也不能要，由于总
10、要有一点办事能力才干使自己得以解脱和放松。那么究竟以什么样的原则来衡量呢？她们最后往往选择在80“能力点”。也就是说，部长在招聘科长的时候选择相称于自己能力80的人，而科长在招聘科员的时候仍然也按此原则执行，依此类推，最后形成一种很故意思的“等比数列”。就这样，在这种“八折理论”的指引下，管理层级越多，高层与基层的差距越大。 即便如此，仍然有相称一部分追求进步的“后生”在“逆流勇进”。当你发现你的下属在飞速成长的时候，对的的做法应当是立即意识到自己学习的急切感，而不是想方设法地把下属给打压下去。 因此，请记住一种悖论：越压制你的下属，下属的进步意识越强，成长速度越快，超过你的也许性就越大。永远
11、不要妄想通过下属的无能来反衬你的英明。 案例5： Y经理是一家大公司的高档营销主管，研究生刚毕业没什么工作经验，但人显得很牛B，由于老板很器重她，当时就是看她潜力比较大。老板说“工作能力是可以培养的，核心是一方面要忠诚”。我的朋友小赵是她手下的业务员。 Y经理营销工作经验不多，但“玩政治”却是老手。秉承“一朝天子一朝臣”的管理（统治）思想，Y经理在上任分公司经理的两个月内便更换了3个业务员。作为Y经理的下属，小赵亲眼见证了Y经理对这些“旧臣”的排挤和驱赶过程。她只用了两个字来形容：够狠！但尚有一点奇怪的是：由Y经理亲手从其她分公司换过来的“新部下”干不了多久便也对她怨声载道，这些“新部下”明显
12、是她挖过来“辅佐”她的，但最后她也对人们一百个不满意。 那么，是不是Y经理的能力就高诸多呢？高得足够在“谈笑间”就可以轻松删除手下这帮“蠢材”呢？其实否则。小赵曾经做过这样一种对比，她说：“例如我们业务员去跟客户洽谈的时候，往往由于手中的促销物品和销售政策等资源不很充足而陷入僵局，这时候客户往往会婉转地说：哪天有空我拜会一下你们的分公司经理吧。客户说这话的意思就是告诉你我要找你们分公司经理再去多要某些政策。这时候出于客户关系维护及合伙状态延续的考虑，业务员就往往会回去搬分公司经理做救兵。但这时候Y经理一据说要让她去跟客户谈，便像丢了很大人似的大声斥责道：你们真TMD笨，这点小事情也要让我过去谈
13、，要你们干什么吃的！但业务员一看目的还没有达到，就往往继续满脸堆笑地劝她前去。于是她便骂骂咧咧地去了。” “她去把事情摆平了吗？”我向小赵插话问道。既然Y经理这样牛B，我便更关怀她去洽谈的成果。 “哪儿呀，她去了照样也搞不定！客户主线不把她当分公司经理来看。”小赵一脸的鄙夷，“她是怕自己去了也搞不定才不敢去的。她去了之后尽是跟客户谈某些不着边际的事，业务上的事她一窍不通。”小赵又做了某些补充。 这也难怪，Y经理初出茅庐，有营销思想和理论，缺的正是营销具体执行过程的操练。但我起初始终弄不明白的是：既然她不懂业务，那她为什么不去积极前去锻炼呢？后来我终于明白了两个字：面子。她觉得她作为一种分公司经
14、理，不应当在手下的业务员面前丢人现眼。于是她就心虚，因此她选择了逃避。问题的核心就在这里。 分析： 对公司的销售型分公司来说，分公司经理一方面应当是一种教练型的管理者，自己做的更多的营销决策和K/A客户沟通的事情，而业务员做的更多的应当是业务执行工作。就像我们常说的，要想指引别人打仗，一方面自己要懂的如何打仗。而绝不能“打肿脸充胖子”，去虚张声势地逃避。 退一步来讲，如果自己的业务能力真的很差，业务员不服气，但如果你的管理能力很强，能把恰当的任务分派给恰当的人，自己乐得一身清闲，那么也不失为一种优秀的分公司经理。中国自古就有“韩信善将兵，刘邦善将将”一说。 因此，请记住一种悖论：你越是虚张声势
15、地逃避，你的业务能力就越没有多大长进，手下的员工就越不服气你。相反你越虚心好学，认真提高自身业务技能，手下的兄弟就越铁了心地跟你干。 案例6： D先生是我的一种朋友，在S公司做销售管理科长。在去年刚刚上任的时候，她满心欢喜，眉宇之间的激动之情溢于言表，连走路都比本来快了三分。每天上班也来得很早，见了人都是自己先积极打招呼，办公室里的饮水机没水了，她也赶紧扛上一桶新的去换上。但徐徐地她感觉到每天这样做很累，没有本来活得那么自在和自然。随着新鲜感的淡化和激情的减退，她不再像本来那样积极了，于是同事们便在私下议论说D科长没有本来体现好了，真是当了官了，不同样了。 D先生固然很冤呐！因此她找我帮她分析一下这究竟是为什么？ 我没有正面回答她的问题，而是给她举了一种相似的例子： 在一幢居民楼里新搬来一户新居民老王，她总想着自己刚刚搬来要与邻居们处好关系，于是便每天一大早起来打扫楼道的卫生，早起上班过往的邻居们都感谢地夸赞老王人不赖，老王一边说着“应当的”一边就干得更有劲了。但过了一种多月，老王徐徐感觉不太对劲：人们每天早上过往时不再夸赞她的善举，相反
