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1、综合分析题1、人力资源管理的目标与任务是什么？人力资源管理的目标与任务，包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下三个方面：保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度
2、的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。然而，就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项：规划；分析；配置；招聘；维护；开发。2、与“经济人”假设相应的管理方式是什么？答：以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督的管理方式，采取所谓的“任务管理”的措施，其主要特点如下：管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性， 同时对消极怠工者予以严惩。以权力和控制体系来保护组织并引导员工。3、怎样培育和
3、发挥团队精神？（1）明确合理的经营目标。要在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与组织总目标紧密结合在一起。（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入
4、事业中去，更取决于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。（3）建立系统科学的管理制度。以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。（5）强化激励，形成利益共同体。即通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的组织命运共同体。（6）引导全体员工参与管理。这样组织能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为组织发展出谋划策。4、什么是人力资源规划？人
5、力资源规划的作用？人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状，为满足其在为了环境中人力资源在数量和质量上的需要，而科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供给状况，制定人力资源获取、利用、保持、开发的策略，一确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。它是人力资源管理的重要组成部分，其目的是为了最有效第利用现有人力资源和吸引人才。作用主要有：第一，保障组织发展所需要的人力资源，即在充分研究组织现有人员结构和规模、人力资源市场供求关系和发展趋势、组织对未来人力资源要求的基础上，制定相应的政策和措施，及时满足组织不断变化的人力资源需求；第二，促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势；第三
6、，提高人员配置和使用效率，实现人尽其才，才尽其用，避免盲目引进人才和人才流失的恶性循环；第四，优化员工队伍结构，使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理；第五，有力于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发；第六，有有利于管理者进行科学有效的管理决策；第七，帮助适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动合同法、职业教育法和社会保障条例等。5、人力资源规划的编制程序。人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：预测未来的人力资源供给；预测未来的人力资源需求；供给与需求的平衡；制定能满足人力资源需求的政策和措施；评估规划的有效性并进行调整、控制和更新6、在人力资源短缺或过剩时组织应该
7、做出什么样的决策？人力资源短缺时，需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。人力资源过剩时一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。7、进行人力资源投资收益分析与人力资源投资决策分析的程序是怎样的？组织对于人力资源投资收益分析评价的一般程序主要包括以下四个步骤：（1）准确估算其投资方案的现金流出量；（2）确定资本成本
8、的一般水平；（3）确定投资方案的收入现值；（4）通过收入现值和所需投资支出比较，评价投资收益。人力资源投资分析的一般程序主要包括以下几个步骤：确定投资目标收集有关人力资源投资决策的资料提出人力资源投资的备选方案通过定量分析对备选方案进行初步评价对备选方案进行定性分析确定最优方案8、工作分析要收集哪些方面的信息？工作分析一般要进行七个问题的调查：（1）用谁（who）；（2）做什么(what)；（3）何时(when)；（4）在哪里(where)；（5）如何 (how)；（6）为什么(why)；（7）为谁(for whom)。进行四个方面的分析：（1）工作名称分析，（2）工作规范分析，（3）工作环境
9、分析，（4）工作条件分析9、什么是招聘？招聘有什么作用？招聘是招募和聘用的总称，是指通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的数量和质量来满足组织需要的人力资源需求的过程。作用有三点：第一： 确保录用人员的质量，提高组织人力资源的核心竞争力。第二：改善组织的人力资源结构，增强组织的创新能力。（3）扩大组织知名度，吸引潜在人才。10.甄选的流程：（1）应聘接待；（2）事前交谈和兴趣甄别；（3）填写申请表；（4）素质测评；（5）复查面试；（6）背景考察；（7）体格检查。11、培训的基本内容有哪些？员工培训的内容主要有两个方面：即职业技能和职业品质。职业技能方面主要包括基本知识技能和专业知识技能
10、。企业应把培训的重点放在专业知识和技能上。职业品质方面主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本企业的文化相符合。在现代企业中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影响日益加强。因此，企业不仅应该要求员工有良好的职业知识技能，还应要求员工有良好的职业品质，这样才能保证员工不仅有能力，而且有动力作好工作。员工培训应注重职业品质方面的教育和引导，通过培训，建立起企业和员工、员工和员工之间的相互合作、相互信任的关系。12、员工培训程序。一般来说，员工培训的基本程序是：第一，培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通
11、过培训得以矫正。第二，制定培训计划。第三，设计培训课程。第四，培训效果评估。13、培训效果评价的方法培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。只有当培训的效果得到评估后，整个培训过程才算结束。在对培训效果进行评估时，需要研究以下问题：培训后员工的工作行为是否发生了变化？这些变化是不是培训引起的？这些变化是否有助于实现企业的目标？下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化？只有当企业能在培训和工作绩效之间建立联系时，才能确保培训是成功的。对培训的效果可以通过以下几个指标进行评估：第一，反应。即测定受训者对培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某
12、些方面的意见和看法，包括培训项目是否反映了培训需求，项目所含各项内容是否合理和适用等。这可以通过面谈、问卷调查的方法搜集评价意见。但应该注意，这种意见可能带有主观性和片面性，即使这些意见是客观的，也仅仅是看法而不是事实，不足以说明培训的实际效果和效益。可以将这些信息作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议，或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。第二，学习。即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可以用培训后的考试、实际操作测试来考察。如果在培训前和培训后对培训对象都进行过同样的测试，通过两次测试结果的比较，更容易了解培训的效果。如果受训者没有掌握应该掌握的东西，
13、说明培训是失败的。如果受训者只是在书面上掌握了所学的知识和技能，但不能把所学的东西运用到实际工作中，培训仍然不能算成功。第三，行为。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这是考察培训效果的最重要的指标。但由于这种行为的变化受多种因素的影响，如工作经验的逐步丰富、有效的激励、严格的监督等，都可能对员工的行为产生影响，因此可采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组。实验组为受训员工，控制组为不参加培训的员工，同时对这两组人员进行事先测试和时后测试，将两组人员的测试结果进行交叉比较，以此对培训效果作出评估。第四，成果。即测定培训对企业经营成
14、果具有何种具体而直接的贡献，如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降和事故的减少等有多少是由于培训引起等。这可以用统计方法、成本效益分析法来测量。14、绩效管理的程序。 横向程序：（1）界定绩效（2）设计绩效考核系统（3）实施绩效考核（4）对绩效考核记录进行分析和评价（5）反馈结果与修正误差纵向程序：一般是按照组织层级，即先基层，再中层，最后高层，形成自下而上的过程。对不同层级，不仅绩效管理者不同，而且绩效管理的内容也不同。15、在绩效考核中，合格的考核者应该具备哪些条件？第一，考核者应该了解被考察者的工作性质、工作内容。第二，考核者员应该了解考核的标准、程序和办法，懂得如何避免绩效考核系统可
15、能出现的偏差。第三，考核者有考核动力。这会直接影响考核的质量。第四，考核者应该公正客观，不怀偏见。16、如何针对不同类型的员工开展不同的绩效反馈面谈？（1）对考评成绩优秀者以鼓励为主，帮助制定发展规划，不要随便承诺什么。（2）对考评成绩较差者，应该帮助分析原因，提出改正意见，切忌不分青红皂白，乱批一通。（3）对年龄大、工龄长的考评者，要肯定他们的过去，耐心而关切，帮他们出主意。（4）对于自我感觉过于良好的考评者，要帮助他们实事求是分析绩效，不要泼冷水，也不要开空头支票。17、基本工资制度设计的程序或步骤。1）组织付酬原则与政策的制定（包括：组织对员工本性、价值及其作用的认识；组织对薪酬作用的认
16、识；实施薪酬分配的基本原则；薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等）；（2）工作分析（包括：工作调查、编写岗位工作说明书及资格说明书）；（3）工作评价（工作评价的结果，将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性货币值）；（4）工资结构设计；（5）工资状况调查及数据收集；（6）工资分级与定薪；（7）工资制度的执行控制与调整。18、影响薪酬制度的外部因素和内部因素有哪些？ 影响薪酬设定的因素是多方面的，这些因素可以分为内部因素和外部因素两种。 （一） 内部因素影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面： 1企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成
