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1、细心整理购物中心运营与购物中心管理系统第八期 作者：邱浩 本文旨在说明在全新的商业竞争中，购物中心经营者原委想要什么，以及购物中心系统供应商原委要给客户什么，才能支撑国内购物中心业态的安康持续开展。与大家探讨。上篇购物中心的经营者想要什么看几个有关沪上购物中心的微小环节：随意你哪天晚上到莱福士广场，你恒久会发觉那是年轻时尚男女的集散地；你到久百城市广场陪太太买好TIFFANY的项坠，顺便到楼下的FreshMart买了一包92元/公斤的寿司米；你不会在恒隆广场买到ESPRIT，也不会到正大广场去买MONTBLANC；你昨天刚拿到美罗城的城市卡，今日又在百联世茂购物中心填写会员卡申请单；早上翻开信
2、箱，发觉百联南方购物中心的精致的小册子又寄到你了手里，再一次告知你“生活大有乐趣”的同时，也告知你三楼新开了一间休闲西餐厅购物中心的管理核心大效劳购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入须要确保所引入的租户有稳定的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的效劳。为了能够持续不断地开展，购物中心运营者须要不断地增加吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必需为租户、为顾客供应统一、便捷、高品质的效劳。这里所指的效劳，不仅仅包括为顾客供应一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物
3、中心最初的选址，以及购物中心依据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大效劳”。提升“大效劳”实力与水平，是购物中心运营者须要思索的重点，因为这是购物中心的管理核心！购物中心的核心竞争力“大效劳”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强！广义地讲，购物中心的核心吸引力突出表此时此刻如下几方面，如图：选址极大程度上确定了企业将来的开展，更是为租户、顾客供应效劳的第一步。设想百联西郊购物中心开在静安寺，或者久百城市广场开在社区，结果会如何？定位即明确你的核心目标客户，这是一切行动的指导依据，包括品牌引进、经营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么莱福士广场是年轻时尚男女的
4、集散地，而恒隆广场不会卖ESPRIT了。管理与效劳统一招商、统一营销、统一效劳、统一管理，购物中心管理体系必需围围着这四个“统一”进展。这一切，都基于定位进展，同时，也是“大效劳”中不行或缺的重要组成局部。租户利润空间没有高效的管理，就难以降低运营本钱，这将转嫁到租户租金上，使租户的利润空间降低，进而降低招商的吸引力。购物中心经营者面临的挑战上面总结了购物中心的管理的核心及核心竞争力，但在实际运营中，理论与实际尚有相当大的差异！首先，我们必需了解，购物中心不是一种业态，而是一种资源整合的模式。这里所指的资源，除了我们常规理解的租户资源外，还包括管理资源、效劳资源、营运资源、信息技术支撑资源。因
5、此，对于目前众多不够深化了解购物中心本质的开发商、运营商来说，最干脆的挑战是短期内如何将如此众多的专业化资源数据转变为自己可调用的资源，并能够有效支持将来的购物中心！国外购物中心业态开展了50余年，兴盛的效劳业和精细的社会分工在牢靠的社会信用管理与监视下，使得购物中心运营由诸多专业团体共同组成，举例来说，一个购物中心的开发商与经营管理商完全独立，而经营管理商仅负责制定购物中心的开展战略，具体的营运操作如招商、效劳、物业、IT可能全部接受外包的方式实现，真正做到了“术业有专攻”。但国内短期内是无法实现这种模式的，因此，购物中心的运营者不得不自行进展购物中心的招商、销售、效劳、促销活动、会员、信息
6、甚至物业的全部管理。这既是对购物中心的挑战，也是对购物中心管理系统供应商的挑战！购物中心经营者要管什么基于上述分析，购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于如下几方面：评估与提升“大效劳”的水平；租户的全生命周期的财务管理、效劳管理、奉献度评估及有效沟通；财产物业、设备、物资的流淌、维护过程的限制与管理；客户效劳、客户体验及顾客关系管理与推动；内部业务流程执行效果的管理。而现阶段的这些“压力”，正是购物中心经营者最须要管理的，也是最盼望能够得到信息支持的！下篇购物中心管理系统要给什么从上篇我们知道，在社会效劳分工尚未及国外兴盛国家的大环境下，国内购物中心的经营管理者更须要一种
7、能够全面支撑购物中心运营的管理系统，有效地分解来自上述方面的压力，同时具备丰富的接口和可扩展性与各周边系统结合。购物中心行业在国内尚属新兴模式。虽然国内一些信息系统供应商推出了各自的购物中心管理系统，但由于短期内尚未深化理解购物中心运营的核心思想和方法，导致不少系统更像百货管理系统、或“账单与收款系统”，不能完全适合购物中心的行业特点以及目前国内管理的实际状况。下文将从思路创新和构造创新的角度，来重新谛视和定义购物中心管理系统，力求尽系统之最大力度来支持购物中心经营者的业务拓展并降低专业管理的压力。思路创新的角度抛弃传统的专柜、扣点和满200送40的思维模式吧，幻想你是一个担当着对股东的巨大的
8、责任，正面临着一手摆平来自上述几个方面压力的某个购物中心的经营管理者，你盼望系统帮助你做些什么呢？对于系统而言，除了常规的租户、租约、账单、结算、会员管理外，系统设计思路上，通过如下文字，以点带面，抛砖引玉：l对于“大效劳”中宏观局部的限制在你的购物中心管理生涯中，有没有遇到这样的例子：依据前期的规划，你管理的购物中心的定位是高端的以购物为主导的地区型购物中心，中学低端品牌的比例预料为5：3：2；而其中经营范围如零售、餐饮、消遣和效劳的比例是5：2：2：1。然而，你的招商部却总是向你提交大量的中低端租户的入场审批申请，同时你发觉租户招满后，零售类租户的比例超过了62%！因此，在调整你对购物中心
9、的规划定位之前，你是否盼望系统能够帮助你管理这些事先已确定的指标，并在招商过程中指导和提示相关人员遵照“规那么”操作呢？l租户全生命周期的业务与效劳管理请看下面几个问题：三个月后的今日，你管理的购物中心就要开业了，你知道到目前为止，招商部总共和多少餐饮类的潜在租户沟通过了？零售类的租户是否已经招满了？你能在一分钟之内看到已说明入驻意向，并已预定了某块场地的家居零售类准租户的列表吗？你能便利的看到各种经营范围租户或一样经营范围、不同品牌档次的租户的比例饼图吗？你知道50天内租约到期的租户有哪些？这些租户中，有几个准备续租？为了得到确定场地的租金的数据支持，你知道哪些租户最关注哪些场地吗？这个租户
10、两年来已经在公共展示位上搞了5次大规模推广活动了，下个月的一次，是不是该给他一次实惠了？某个租户退场了，办理退场手续时打印的退场清单，是不是清楚的列举了全部应结款项及应回收设备？各楼层、各区域、各经营范围、各品牌档次的租户的奉献状况如何？等等问题，假如发觉您始终在用的系统无法顺畅的解决的话，该是考虑要求系统升级甚至更换系统供应商的时候了。l与客户、租户效劳严密相关的物业管理物业效劳是购物中心管理中特殊重要的一块内容，目前阶段国外和国内的管理模式不同，国外主要为第三方专业物业管理公司来管理，而国内更多的须要自己来管理；因此，系统中参与与客户、租户严密相关的物业管理效劳功能，适应了国内客户现阶段的
11、开展和应用需求。注：这里所指的物业管理系统，并非完整意义上的可以取代专业物业管理系统如包括了卫生、安防、绿化等管理的系统。l增加的效劳管理购物中心管理的核心是效劳，系统对效劳方面须要有特殊的功能支撑。系统中除工作流程式的物业效劳支撑外，还需将购物中心与客户干脆沟通的窗口效劳台日常工作遇到的常见效劳，全部参与到系统进展管理。一方面加强了效劳的标准性，另一方面从管理的角度，使得各种效劳更加简洁限制和跟踪，利于内部绩效考核。构造创新的角度从系统构造的角度，主要体此时此刻系统不仅能够灵敏满足目前的购物中心管理运营模式，而且能够灵敏的适应将来的开展。这主要表达为以下三大方面：l功能模块化依据客户需求，随
12、需应变的功能模块的组合每个购物中心都有其各自的运营管理模式，并处在不同的管理水平上，同时在系统运行过程中，依据实际业务的开展，又会不断提出特性化的需求。基于这种前提，系统架构上需实现“框架-模块化”的体系构造。这样，无论是标准的物业式购物中心还是百货式购物中心，无论是处在初级管理水平还是较高级的管理水平，都可以依据实际状况选择不同的模块进展选配实施。对于客户提出的特性化开发，也以独立模块的方式实现，一方面满足了客户的特性化需求，一方面有助于系统标准核心功能模块版本的限制与管理。不同系统间的信息共享与信息横向分析基于“大效劳”的理论，系统必需要对各方面的效劳请求作出响应，一方面它是终端信息的搜集
13、者，一方面又是其他系统信息的供应者，例如：单店vs连锁顺应将来管理模式开展的体系构造对于众多单独开发的购物中心，一般的系统可以满足绝大局部管理需求。但对于类似与百联集团的集团客户，或者国内某些连锁品牌的购物中心，从集团或总部层面须要实时了解各购物中心具体运营状况，但又无需涉足各购物中心的实际业务，因此便须要总部/门店的多层架构模式。在总部/门店模式下，门店系统相当于终端，在自身的系统应用上同单店模式；总部系统获得各购物中心门店系统的有关数据，进展整体分析，刚好做出战略调整方案，并下达给门店执行。构造比照请见下列图通过上述案例与分析，我们清楚了购物中心的管理者原委想要什么，也了解了购物中心管理系统须要供应些什么。将来必需是资源整合力气凸现的时代！铜锣湾是典范，百联、永乐、运动100、SaSa也是！于系统亦然！租户信息流、客户信息流、财务信息流、效劳信息流，谁整合的完备，谁整合的有效，更多的推动国内购物中心开展的时机就是谁的！
