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1、浅析建设工程施工项目成本限制管理随着建筑市场竞争的加剧，工程的单价越来越低，如何才能提高建设工程施工企业项目的成本限制是当前管理人员的深化探讨的课题。为此，本文通过对目前施工企业项目成本限制进行了全面的分析，同时就如何有效地进行成本限制作了具体的阐述。 工程施工项目成本限制，指在项目成本在成本发生和形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调整和限制，刚好预防、发觉和订正偏差从而把各项费用限制在支配成本的预定目标之内，以达到保证企业生产经营效益的目的。 1、目前施工企业项目成本限制分析 1.1 当前项目成本的问题及缘由 当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用
2、包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素养方面都有了长足的进步。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。 1.2 项目部亏损的缘由分析 项目部作为建筑产品的干脆生产者，既有依据合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的支配，人员的调配，材料、部分设备的选购、保管、运用、消耗，平安、质量的管理具有肯定的自主权;但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和
3、气候的变更、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述全部因素均会影响到项目部的成本支出。 主观缘由使成本失去限制 所谓主观缘由，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以限制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面: 没有严格执行成本限制的总目标或者根本没有成本限制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本限制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 材料、配件的支配、选购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无支配的现象比比皆是，选购数量的多少全在于项目经理甚至于材料
4、员，其结果必定导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以驾驭相对合理的价格信息，也不计算选购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特殊是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有特地的部门进行管理，购多少用多少;严峻的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是奢侈扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，很多可以回收的废料更无人管理。 承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少
5、工资，但对材料的消耗和设备的运用、修理没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不刚好，或者不能依据承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。 分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款;或分包工程价格不合理;或大量运用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;或让多个外部单位挂靠，导致全部的善后费用全部由被挂靠的项目部担当。 出现严峻的质量问题。亏损严峻的项目部，几乎全部存在比较严峻质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。 施工设备利用率不高。一些项目部
6、对所担当的工程心中多数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不须要的设备，从而造成设备长期停用。 施工支配不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工奢侈;部分工序的施工支配不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。 平安事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的平安事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又须要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动实力和劳动效率;死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，干脆增大成本支出，又可能影响员工心情，降低生产效率。 1.2.2 客观
7、因素的影响是项目部总成本增加的一个方面 所谓客观因素，是指项目部自身无法限制而又必需发生或必定出现的事情或现象，如承包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变更，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不行限制的客观费用。 1.3 遏制项目部亏损的对策 为遏制因各种缘由形成的工程项目亏损，依据责任明确的要求，项目部的成本限制应当以项目部能否对成本费用进行限制分别实行措施，对项目部能够限制的费用，由项目部进行限制;而项目部无法限制的成本或亏损，则应由企业实行措施予以限制。 2、如何进行有效地进行成本限制2.1 分割工程成本，优化项目资源配置 项目资
8、源配置干脆关系到成本限制的方法及程度，对于当前很多国有控股的大型施工企业来说，工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本，而企业的主要经济效益源泉在于限制分包成本，施工队成本往往很难创建经济效益。二者的构成比例如何，项目成本如何划分，这是关系企业成本限制的关键问题。 2.2 制定成本支配，实行成本动态限制 在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后，要制定出总成本支配，总成本支配除涵盖分包成本和责任成本外，还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本支配分为两部分: 项目不行控成本:指税金、上级管理费等项目管理层无法主观限制的部分; 项目可控成本:总成本支配中除了不行控成本以
9、外的全部成本，如分包成本、责任成本、现场经费等。 可控成本是成本限制的重点，可控成本支配是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的，随着工程的进展，必定会发生如施工方案改进、工程量变更、地材价格上涨等因素变更，因此对于成本支配要进行适时调整，以保证成本支配的指导性和限制性，在调整的同时要留意分析各不同因素变更对原成本支配造成的影响程度。在这一阶段，要充分发挥施工技术部门的主动性，依据施工条件的变更优化施工方案，进一步减小施工成本。 2.3 进行成本分析，提高企业成本管理水平 施工结束后，要依据总成本支配和可控成本支配与最终实际成本进行对比分析，成本分析可采纳图表等多种形式，不
10、但要对比分析总成本，还要对工序成本进行分析，而且以工序分析为主，得出工序成本上升或降低的缘由。 首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动，同时收集采纳新技术、新工艺、新材料的工序成本资料; 其次对比主观确定成本部分的工序单价，分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价，同时积累书面资料，供日后制定同类项目成本支配时运用; 收集分包单位资料，并对分包商进行评价，拟定合格分包商名录，供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时运用; 汇总分包成本及责任成本数据，经过分析筛选，供企业投标报价时参考。 施工项目成本限制是一项困难的系统工程。在适用方面须要敏捷运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调整和限制。而作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本推翻，实行全员、全过程、全方位的成本限制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱逆境，实现成本限制的目标。
