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1、苏宁电器股份有限公司内部控制研究报告苏宁电器股份有限公司内部控制研究报告第一部分 公司背景介绍苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000
2、大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品批发与零售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话信息服务和互联网信息服务）；集邮商品的销售；住宿、康乐服务；餐饮服务。一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销
3、售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售，乐器销售，工艺礼品、纪念品，国内贸易。苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，
4、销售规模突破3500亿元。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。第二部分 苏宁电器股份有限公司内部控制五要素分析2.1 内部环境分析2.1.1 组织架构组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。2006年，苏宁电器对公司的组织架构重新进行了变革。图2-1 苏宁
5、电器组织架构图苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，被整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。2.1.2 发展战略发展战略可以为企业找准市场定位，是企业执行层的行动指南，也是内部控制的最高目标。苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向
6、渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的 3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国 30 个一级城市、200 个地级城市和 300 个县级城市，占全国市场份额 10 以上。致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销
7、售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！苏宁的战略意图为让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛。跻身世界500强企业前列。 战略使命为至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。全员参与社会公益事业。苏宁电器所采取的公司战略为发展型战略，采取的经营单位战略：成本领先战略。 2.1.3 人力资源人力资源包括高管人员、专业技术人员和一般员工。苏宁是一个注重人才的企业，对人才
8、的要求也非常高，大多为本科或本科以上的人才。一开始，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划1200工程。目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。苏宁秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观 。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类： 一是所有新员工
9、必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。 二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。 三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。 在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门
10、设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表
11、彰奖励。苏宁正式、独立的人力资源部门是2000年下半年成立起来的，而在此之前，人力资源管理工作并在办公室职能中，1万多人的员工规模，总部从事人事工作的仅有4名员工，人力资源管理基础之薄弱可想而知。伴随着企业的快速发展，到2006年初，苏宁电器人力资源体系的员工已有500多名，形成了金字塔型的总部、大区和子公司三级人力资源管理体系：总部的人力资源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办公室，并设立人力资源总监办公室，协助总监开展工作，同时按照专业化分工的原则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩效部、人事管理部、企业文化部（2006年初）；大区设人力资源部，子公司设人事部，人力资源职能基本上与总部对应，每
12、一个终端（店面、物流和售后）都配有相应的人事专员，这便形成了完善的人力资源管理网络。与此同时，苏宁一直在进行制度建设。总部人力资源管理中心的定位是制定标准，即负责人力资源管理制度和工作流程的制定与完善，目前已形成了厚达200余页的人力资源管理手册，内容非常完善，并且符合苏宁管理的“四化”（制度化、简单化、标准化和信息化）要求，以便成功地进行“又快又好的标准化复制”。在苏宁，制度建设是一个持续而不间断的过程；面对在实际操作过程中反映出的大量问题，每一位苏宁人都会想到针对这些问题怎样形成制度化的解决方案，这已经成为一种思维习惯。所以，大区和子公司可以随时提出建议，但是决不允许随意改动公司制度，因为
13、制定和完善制度和作业标准的最终权限必须掌握在总部人力资源管理中心，否则执行的效率容易出现问题。在苏宁，目前部长级以上的员工（含子公司部门经理）共有2000余人，他们的任命、薪资、调动、考核等人事管辖权都在总部人力资源管理中心。随着制度的不断完善以及各地区人力资源管理机构的日趋成熟，苏宁将会把一些部长级员工的管理权限下放给大区人力资源部。因为在苏宁看来，只要制度有保障，就不怕有人滥用职权。苏宁电器人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将
14、清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。2004年3月30日，苏宁总部、各大区、各子公司连锁店体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会。在全国十大城市启动的“百名店长工程”，专门针对苏宁连锁快速发展对店面管理人员的缺口进行了人员的招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑
15、选出160名优秀人才。随后于2004年8月1日至25日举办的店长工程一期集训约200 个课时，主要从军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高四个方面进行了系统培训。至2004年底储备了100名优秀的连锁店长，从2005年开始，每年培养储备100-200名优秀的连锁店长。“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略，以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划，梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员，从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。 短短几年，苏宁电器从组织
16、体系的不断建设到管理制度的持续完善，从外部人才的精挑细选到批量员工的自主培养，从优秀员工的大胆提拔，到骨干人才的激励和保留，都取得了累累硕果，速度之快，令人叹为观止。 2.1.4 社会责任企业是在价值创造过程中履行社会责任，履行社会责任可以提高企业经济效益，可以实现企业可持续发展。苏宁电器在做大做强的同时坚持做负责任的企业公民，在吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与服务社会，并努力通过企业的发展带动行业提升、城市发展与社会繁荣。目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等领域累计捐赠7亿多元。2006年，苏宁创立“1+1阳光行
